如何做預算

一、抓住預算的定義

談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什么？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業務計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務于整體目標的行動計劃與資源配置方案。

企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。

二、準備期需了解的七大問題

為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構筑一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的準備期，企業需要了解的內容包括：

（1）組織機構有哪些？

（2）各組織的職責及業務是什么？

（3）影響業務的關鍵因素是什么，如銷售的產品、區域、渠道等？

（4）業務之間的關聯是什么，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系？

（5）業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？

（6）各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么？如，銷售能夠帶來的現金流多少取決于合同執行進度，投資所需資金支出取決于投資項目的規模及周期。

（7）核算體系科目如何設置（體現對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？

其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是***、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供制度性保障。

三、理清預算工作的順序

在全面預算管理建設工作開始后，哪項工作應該成為方案中的第一步？答案是預算考核指標的設計。

一些企業會以設計預算編制表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業務預算編制，或編制了一些組織不負責的業務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。

通過對預算考核指標的研究，可以對企業各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編制表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發生。

四、分步實施

全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業必須權衡。

就目前中國企業的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，并分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。

影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業務的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標準沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算***不規范，使成本的控制和分析不能細化到產品；分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。

此類問題如果短期無法解決，企業就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業務及核算進一步規范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規劃。

預算報表怎么做

做預算報表需要很多的基礎數據，特別是要用預算表報考核績效的公司，做預算就更加需要一個完整的預算系統和各個部門的配合。

簡單的說是根據明年的戰略任務來估計銷售和成本費用比例，一般公司會有以下戰略調整，銷售計劃，研發計劃，戰略轉型等等，配合這些內容來調整收入費用的比例。

如何做好銷售部門的費用預算

如同所有的工作一樣，制定銷售費用預算也有一個組織和流程。

預算的組織通常是財務部門的預算小組，它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協調各部門的預算，并且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較，同時承擔預算的修訂工作；除此之外，對銷售費用預算的審批，通常由高級管理人員組成，如CEO、營銷主管和財務主管。

首先是原始預算的提報。營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預算。我曾經有過多次銷售費用預算制定的經驗。完全由下而上的預算結果，你經常會發現銷售收入和市場份額定得過低，而相應的費用卻定得很高；而完全自上而下的預算也不行，一級經理會抵觸，并且因為沒有參與預算制定過程而心存抱怨，認為是強加給自己的目標。比較理想的做法是兩者有效的結合。一般說來，制定銷售費用預算的時候，本年度的預算業績應該優于上一個年度的預算業績。第二個程序是協商。協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查復核，并提出意見，這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是，對預算的修改意見應該與下級部門協商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然后是公司層面的協商。公司的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的銷售費用預算結果存有差異，同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美，無論如何，下級經理不情愿地接受上一級經理的預算目標時有發生，高明的預算批準者會在產生這樣情況時保持合理的“度”，保證預算目標既有挑戰性和可達到性，又能夠發揮公司的經營潛力。

第三個程序是復核和審批。在作出最終批準銷售費用預算之前，公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡，以便保證銷售費用預算的可執行性。比如，需要檢查生產部門的成本預算是否與營銷部門的銷售量預算相適應；財務部門是否可以提供相應的資源保證營銷計劃得以實行；營銷部門提供的現金流量是否足以維持公司的營運，如果不夠財務應該采取什么樣的籌措資金的辦法；等等。第四個程序可能但不是一定會有，就是對銷售費用預算的修改。年度銷售費用預算一經批準之后，一般情況下公司不會允許進行修改。但是也有不同的例子。日本企業為全年做預算，但是高級經理只批準前6個月的預算，后6個月的預算在開始之前的一個月會作出修改和正式審批。銷售費用預算既然在審批之前進過了反復的修改和審查，那么以后就不應該被允許隨便修改，除非經營環境發生了很大的變化，維持現有的預算已經沒有任何意義。我們有時候會遇到這樣尷尬的局面。比如在“薩斯”侵襲中國的那一年，有些公司就對銷售費用預算作出了及時的修改，有的是調高收入目標，有的是調低收入目標；有的是追加事件營銷費用預算，有的是減少營銷投入。再比如，2004年的石油漲價，深受石油漲價影響的很多企業，有的調高盈利預算，有的調低盈利預算。還有，在制定銷售費用預算時盲目樂觀，或者過于悲觀，導致銷售收入遠遠達不到或者會被大幅超過的情況下，為了使銷售費用預算進一步發揮控制功能，進行修改也是必要的。

銷售預算的編制過程

銷售預算一般包括以下步驟：在一定銷售額的范圍內，不隨銷售額增減而變化的成本稱為固定成本。而隨著銷售產品數量增減而同步變化的成本稱為變動成本。

主要的固定成本包括銷售經理和銷售人員的工資，銷售辦公費用，培訓師的工資，被增訓銷售人員的工資，例行的銷展示費用，保險，一些固定稅收，固定交通費用，固定娛樂費用，折舊等等。

變動成本通常包括提成和獎金，郵寄費，運輸費，部份稅收（增值稅），交通費，廣告和銷售促進費等。

本量利分析

當區域銷售經理被分配年度銷售和利潤目標后，他必須保持對達到目標過程的控制。這種控制最好按月進行。本量利分析法（BEA）是一種有效的分析***。

盈虧平衡點（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：

BEP=　FC/(P－VC)

BEP(盈虧平衡點)

FC(總固定成本)

P(單位產品售價)

VC(單位產品的變動成本)

通過調控變動成本和固定成本，就可以知它們對利潤的影響。

利潤與費用的變化

根據上一步驟，銷售經理需要知道各種行動對公司盈虧平衡點（BEP）的影響。他可以建立一組象圖表4-3的數據。

當公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（BEP）時；

這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。公司處于零利潤的狀態。這只是一個理論上存在的狀態，很少有公司剛好處于這種點上。但有些公司接近這種狀態，也可以認為是處于盈虧平衡點（BEP），以便于分析和管理。

當固定成本先下降而后又上升，而價格和變動成本不變時；例如一個銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點下降。如果銷售量不變，則利潤會增加。

相反，銷售經理決定將兩個區域分割為四個，就需要增加2個銷售員，這時，固定成本會上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加。如果銷售量不變，則利潤將下降。

在第一種情況下，銷售經理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用***。單位變動成本會下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時銷售量就會下降，因此，利潤會上升。另外，如果銷售經理增加銷售員的交通費用。變動成本會上升，從而盈虧平衡點也會上升，如果銷售量不增加，則利潤會很快下降。

銷售經理想要決定價格對利潤的影響。通過試驗各種價格和成本的變化，銷售經理可以看到其對盈虧平衡點和利潤的影響。

本量利分析之后，銷售經理要確定為達到最高管理層確定的銷售額和利潤目標所必須的成本費用。他知道各種變量的變化以利潤的影響。他還應該了解那種變化是可行的。

從一定意義上講，本量利分析是一個預測工具，因為它預示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的影響。這種***同樣可以用作評估和控制工具。前面的例子過于簡單化，但說明了這種分析的概念，當實際費用發生時，銷售經理也可以根據不同的變量來對目標影響的重要性來分析偏差發生的原因，進行有針對性的調控。

新成立的公司怎樣做預算表

新成立的公司預算表的編制：

1、堅持量入為出和“一要吃飯，二要建設”的原則。根據收入和財力的可能安排預算，做到量力而行，收支平衡。

2、堅持實事求是的原則。切實做到收支計劃積極穩妥，杜絕瞞報、虛報的現象。

3、堅持綜合預算的原則。實施預算內外資金統籌安排。

4、堅持部門預算的原則。部門預算作為一個單位的總預算，是涵蓋單位的所有資金的收支預算，既包括本級預算又包括其下屬單位預算，既包括正常經費預算又包括專項經費預算。

5、堅持零基預算的原則。人員經費按標準核定，公用經費按部門分類分檔的定額核定，事業發展和建設項目按輕重緩急排序。

6、堅持一般不予調整預算的原則。部門支出預算確定以后，除突發性事件和政策性因素增加的必不可少開支，并經財政審核后報市人大批準調整預算外，其它支出項目當年財政不予追加，一律在編制下年度預算時考慮。

擴展資料：

一、全面預算：

全面預算是通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。主要是預算計劃的數字化、表格化、明細化的表達，體現了預算的全員、全過程、全部門的特征。

全面預算的分類：

1、全面預算按其涉及的預算期分為長期預算(如長期銷售預算和資本預算，有時還包括長期資本籌措預算和研究與開發預算)和短期預算(如直接材料預算、現金預算等)。

2、全面預算按其涉及的內容分為專門預算(如直接材料預算、制造費用預算和綜合預算(資產負債表預算和利潤表預算)。

3、全面預算按其涉及的業務活動領域分為投資預算（如資本預算）、營業預算(或稱經營預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算等)和財務預算(包括利潤表預算、現金預算和資產負債表預算等)。

二、成本預算作用：

如企業采用變動成本法的，則只要將變動的制造費用按預計分配率測定各成本項目數額，固定費用作為期間費用，按總額測定，并直接在當期邊際貢獻中扣除，然后再加以匯總，預算成本可以用來預測成本的發生額和作為考核成本工作成績的標準。

集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系；

如資金上繳下撥、投資集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；

二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有效的***。

三、財務預算：

財務預算是反映某一方面財務活動的預算，如反映現金收支活動的現金預算；反映銷售收入的銷售預算；反映成本、費用支出的生產費用預算（又包括直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算）、期間費用預算；反映資本支出活動的資本預算等。

綜合預算是反映財務活動總體情況的預算，如反映財務狀況的預計資產負債表、預計財務狀況變動表，反映財務成果的預計損益表。

上述各種預算間存在下列關系：銷售預算是各種預算的編制起點，它構成生產費用預算、期間費用預算、現金預算和資本預算的編制基礎；

現金預算是銷售預算、生產費用預算、期間費用預算和資本預算中有關現金收支的匯總；預算損益表要根據銷售預算、生產費用預算、期間費用預算、現金預算編制。

預計資產負債表要根據期初資產負債表和銷售、生產費用、資本等預算編制，預計財務狀況表則主要根據預計資產負債表和預計損益表編制。

參考資料來源：百度百科-全面預算

參考資料來源：百度百科-成本預算

參考資料來源：百度百科-財務預算

本文到此結束，希望對大家有所幫助。