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文|螳螂財經(jīng)（ID:TanglangFin），作者|易牟

近日，順豐貼上了金光閃閃的buff，一舉一動頗為吸人眼球。

亮眼的三季度財報，積極布局下沉市場，獨立同城業(yè)務(wù)，收購了唯品會的品駿……一系列的消息讓人眼花繚亂，評價有正面也有負(fù)面，但更多的是給人一種疑惑——2018年，順豐還苦陷于凈利潤下滑、股價大跌、股東頻頻***、市場增長乏力的泥沼，形勢十分嚴(yán)峻，怎么一到2019年畫風(fēng)就不一樣了？

不！

實際上，只要你仔細(xì)刨析一下就會發(fā)現(xiàn)，所有的消息都在指證一個事實——2019年，順豐正陷入自己的瓶頸期，越來越焦慮，它過得并不“順風(fēng)”。

一、順勢而為

一家公司的基因，往往從它成立的那一刻就注定了。

7歲那年，王衛(wèi)隨父母遷居香港，后來輾轉(zhuǎn)在廣東順德做起了印染生意，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時很多香港的生意人都把廠子開在珠三角，小件物品交流間十分麻煩。

有需求，干！

1993年，22歲的王衛(wèi)從父親那里借來了10萬元啟動資金，與幾個朋友合伙成立了順豐，背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地。

那一年，受到鄧公南巡的感召，改革***的浪潮席卷內(nèi)地，民營小企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，深港之間釋放出了無窮的活力，出現(xiàn)了“前店后廠”的模式，直白的說就是店面設(shè)在港澳地區(qū)，工廠則在珠江三角洲。在這種模式下，兩地的貨物往返巨大，順豐剛一成立，就順利匯入了大時代中。

有常年奔波兩地的經(jīng)驗，又有啟動資金和靠譜的合伙人，再加上大時代的加持，年輕的順豐占盡了天時地利人和，開始做起了“挾帶”業(yè)務(wù)——收到寄件人消息，于前一天上門取件，次日由業(yè)務(wù)員“挾帶”出境，自香港收到物件后，再行帶回。

這是一條發(fā)財?shù)拈T路，早期快遞市場混亂，***監(jiān)管又不嚴(yán)，門檻也極低，所以很快就涌現(xiàn)出一波又一波來“撈錢”的人，他們游離在灰色地帶，把一個本就混亂的市場攪得更渾濁。

也正是這時，王衛(wèi)做了一個大膽的決定——排斥投機(jī)，低價收件，高速發(fā)件，建立起了集散中心，把野路子的順豐打造成一支正規(guī)軍！

他的策略很快得到了一批中小商家的廣泛支持，客戶量劇增，將那些野路子同行甩在了身后，之后更是以順德為大本營，一路向四周擴(kuò)散版圖，成功在長三角、華中、華北……全國各地如雨后春筍一般出現(xiàn)了順豐的身影。

那是一個瘋狂的時代，處處是商機(jī)，處處有市場，似乎只要可以稱為“業(yè)務(wù)”的都有銀子可賺，快遞業(yè)處在這樣的盛世之中，最初起步的快遞公司無一例外地實行多樣化產(chǎn)品定位，同城、異地，甚至國際快遞，只要是快遞業(yè)務(wù)都照單全收，還有很多同行走上了“快遞優(yōu)則物流“的路子，紛紛拓展了物流業(yè)務(wù)，謀求著看似“大而全”的發(fā)展局面。

順豐不同，它只做快遞，只做小件，不做重貨，近乎偏執(zhí)的盯著最賺錢的一個領(lǐng)域，將那些單票收入只有五六元的低端同城客戶，無情的拒之門外。

與此同時，為了提速和增強(qiáng)服務(wù)，順豐開始提價，堅持直營模式，還采購了最先進(jìn)的手持終端“巴槍”，實時掃描快件，跟蹤快件運行軌跡，也率先提出要引入高素質(zhì)的人才，拒絕業(yè)內(nèi)暴力分揀，野蠻操作等問題。

2003年，一場令國人恐慌無比的非典席卷而來，疫情最嚴(yán)重的廣東地區(qū)，人們談“非典”色變，大多呆在家里不敢出門，航空運輸也遭受巨大打擊，順豐借機(jī)和揚子快運簽下租用飛機(jī)的合同，成為國內(nèi)首個將快遞運上天空的民營快遞企業(yè)。2009年，順豐更是自己購買飛機(jī)組建了一個航空公司，截至2019年9月，投入運行的全貨機(jī)數(shù)量已達(dá)57架，成為目前國內(nèi)運營全貨機(jī)數(shù)量最多的貨運航空公司。

那些還在打價格戰(zhàn)的同行們，只能一邊望其項背，一邊默默學(xué)習(xí)。

2017年，A股可比的4家快遞公司中，順豐的凈利潤為77億元，韻達(dá)為22億，圓通為14億，申通為23億，也就是說“兩通一達(dá)”綁在一起，盈利能力也才堪堪達(dá)到順豐的76%。

所以正如民間口口相傳的那樣，在中國的快遞界，一共有兩種快遞，一種叫做順豐速遞，一種叫做其他快遞。

高端定位、航空運件、直營模式，成了拉動順豐高速發(fā)展的三架馬車，也因此挖起了寬寬的護(hù)城河，優(yōu)質(zhì)高價的策略，讓順豐走上了與國內(nèi)通達(dá)系完全不一樣的成長路徑，從始至終，它服務(wù)的目標(biāo)客戶就不是那些低端業(yè)務(wù)，至于同城客戶和下沉用戶，更是從未在乎。

二、四面楚歌

這種經(jīng)營思路，在2019年被打破。

這一年，順豐披露了2018年的財報，營收909億，同比增長了27.6%，在非經(jīng)常性損益相差無幾的情況下，其凈利潤卻下降了近10%，如此增收不增利的境況，被認(rèn)為是十年來最差的一次業(yè)績。

2018年，順豐業(yè)務(wù)量增速僅為26.77%，反觀其余的幾個快遞，韻達(dá)48%，百世快遞45.1%，中通37.1%，圓通31.61%，申通31.13%，都紛紛與順豐拉開了差距。

它的股價腰斬，從2017年上市之后的巔峰73元，跌到了30元以下，跌幅一度超過了60%，估值也從借殼上市時的70倍，只剩下了28倍，與25倍估值的韻達(dá)相差無幾，資本市場對其未來的預(yù)期不斷降低。

嘉強(qiáng)順風(fēng)、元禾順風(fēng)、順達(dá)豐潤、順信豐合、中科匯通、劉冀魯?shù)却蠊蓶|和董監(jiān)高，也開始了頻頻***，2018年到2019年11月21日，這些股東合計減持達(dá)65次之多，而且重要股東中無一人增持。與此同時，中原資管、中科匯通、順達(dá)豐潤等重要股東質(zhì)押比例驚人，前兩者甚至接近100%。

與二級市場態(tài)度相佐證的，是順豐的護(hù)城河在一步步的瓦解。

前面提到過，順豐賴以發(fā)展的秘訣有三——高端定位、航空運件、直營模式，這種戰(zhàn)略讓順豐在過去漠視國際業(yè)務(wù)，輕視低端市場，放棄同城配送業(yè)務(wù)，然而在2019年，快遞市場趨于飽和，快遞行業(yè)的風(fēng)口已經(jīng)悄然切換，順豐的三駕馬車遭到了挑戰(zhàn)。

首先，在高端定位上，順豐再也不是中國的唯一。

2019年，京東物流為了擺脫虧損泥沼，絕地奮起，在超過100城以上的地區(qū)開啟了個人業(yè)務(wù)，寄單價格和服務(wù)上都對標(biāo)順豐。10月29日，京東物流集團(tuán)CEO王振輝曬出了成績單，表示京東物流2年多來京東物流服務(wù)客戶超過20萬，外部收入增長近8倍，占總體收入近40%，個人快遞業(yè)務(wù)還將繼續(xù)投入。

京東快遞在服務(wù)群體和質(zhì)量上，都與順豐有著高度的重合，而且由于多年的發(fā)展，體系十分完備，在全國90%區(qū)縣都實現(xiàn)了24小時達(dá)，這對于順豐來說，無疑是一個強(qiáng)勁的搶食者。

同時，“三通一達(dá)”也野心勃勃。圓通推出“承諾達(dá)特快”，采取直營模式，在同城、經(jīng)濟(jì)圈范圍內(nèi)可實現(xiàn)即日達(dá)、次晨達(dá)，跨省重點城市互發(fā)的快件實現(xiàn)次日達(dá)覆蓋率90%以上；中通推出了“星航時效件”，主打“時效保證、高辨識度、高品質(zhì)服務(wù)、全鏈路跟蹤”等特點，享有體系內(nèi)各項服務(wù)最高優(yōu)先權(quán)；韻達(dá)推出了“韻達(dá)特快”，在服務(wù)上直接對標(biāo)星航時效件；申通致力于“轉(zhuǎn)運中心直營化”，使產(chǎn)能利用及中轉(zhuǎn)效率得到有效提升，穩(wěn)筑基本盤，逐步向高端市場發(fā)起沖擊。

2019年10月，順豐單票收入下降16.18%，韻達(dá)增長91.72%，申通下降13.23%，圓通下降15.26%。在單票收入上，順豐下滑最嚴(yán)重。與此同時，2019年前三季度，全國快遞有效申訴總量同比大幅下降68.8%，有效申訴率為0.57%，同比減少了1.82%。

這些數(shù)據(jù)也側(cè)面說明，快遞公司在存量時代的廝殺已經(jīng)悄然開始，順豐與通達(dá)系之間的服務(wù)差距越來越小，護(hù)城河也就將越來越淺，用戶的選擇面更廣。

其次，順豐的航空速運優(yōu)勢，也遭到了挑戰(zhàn)。

順豐不再是國內(nèi)唯一一家擁有機(jī)隊的公司，不管是京東還是圓通，都已經(jīng)擁有了自己的貨運飛機(jī)，并且持續(xù)加大在航空運輸上的投入。

隨著5G時代的來臨，智能物流將大大提升物流效率，各地智能倉儲建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，增效降本效應(yīng)十分明顯。

當(dāng)下，歐美發(fā)達(dá)國家的社會物流成本占到GDP的6～7%，中國則高達(dá)15%，劉強(qiáng)東和菜鳥CEO童文紅都表示過，要把這一數(shù)字降低到5%以內(nèi)。也就是說，未來在效率提升這一塊上，都是各大快遞公司的重中之重，順豐的航空速運優(yōu)勢將進(jìn)一步被追趕。

2019年第三季度，中國快遞服務(wù)全程時限為58.87小時，同比縮短2.3小時，寄出地處理環(huán)節(jié)平均時限為7.56小時，同比縮短1.73小時，運輸環(huán)節(jié)平均時限為36.85小時，同比縮短0.48小時，這說明提速的趨勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)。

然后，就是直營模式和加盟模式之間的對決。

一直以來，以順豐為代表的直營派和以“四通一達(dá)”為代表的加盟派的競技難分伯仲，也正是兩種不同的模式，讓雙方走上了不一樣的道路。

不管是京東物流，還是圓通推出直營的“承諾達(dá)特快”，似乎都在驗證一個事實，那就是直營天生更適合高端。

它有一個顯著的缺點，那就是必須投入大量的人力、巨額的硬件設(shè)施，在一些經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)，順豐沒辦法鋪設(shè)網(wǎng)點，開展業(yè)務(wù)比登天還難。

偏偏在這樣的一種情況下，快遞行業(yè)步入存量時代，下沉電商如火如荼，順豐過去是完全看不上這一塊業(yè)務(wù)的，但是在2019年5月份，也積極推出了自己的下沉業(yè)務(wù)——特惠專配，開始走性價比之路。

短期來看，順豐可能剛推出一項業(yè)務(wù)似乎引起了市場的反應(yīng)，但是作為一項重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，長期來看，高高在上的直營制要是能干得過加盟制的四通一達(dá)，那號稱能把快遞送上珠穆朗瑪?shù)泥]政EMS早就活不下去了。

另外，下沉市場走的是性價比路線，如果降低了員工薪資，那么直營的優(yōu)勢也將喪失，無法保證高質(zhì)量的服務(wù)，更甚至于會連累品牌，到時候一方下沉，一方猛攻向上，順豐與四通一達(dá)之間的品牌差距將更進(jìn)一步被抹平。

綜上所述，在“螳螂財經(jīng)”看來，順豐賴以發(fā)家的三駕馬車，都遭遇到了尷尬。

三、深層次的焦慮

當(dāng)然，除了這些坎坷外，順豐還有更深層次的憂慮。

第一，2017年，順豐為了保持高端優(yōu)勢，果斷與菜鳥“決裂”，關(guān)閉了菜鳥方面的接口，從此以后也就意味著，它的背后將缺乏電商平臺的支持，為了彌補這一劣勢，順豐先后推出“順豐E商圈”“順豐優(yōu)選”“順豐大當(dāng)家”“豐趣海淘”等電商和零售服務(wù)，但效果都不如預(yù)期。

反觀“四通一達(dá)”，它們借助阿里菜鳥做大了蛋糕，增量市場讓他們飛速發(fā)展，在珠三角一帶把規(guī)模集群效應(yīng)搞得有聲有色，而順豐在這一輪競爭中卻只拿到了一點邊角料而已。

阿里系是平臺運營思維，順豐是“仗劍走天涯”的孤軍道路，這一進(jìn)一退之際，兩大流派之間在未來必定會有一場更大較量。

第二，第三季度財報發(fā)布的前一天，順豐宣布獨立了同城業(yè)務(wù)，全面布局同城急送市場，按理說這應(yīng)該是一個好事，但實際上卻透露出了順豐最深層次的焦慮，要知道在這之前，順豐是完全瞧不上同城業(yè)務(wù)和下沉市場的，但是在2019年卻把過去丟棄的骨頭再撿回來，這更說明順豐確實陷入了一種增長乏力，急切增收的困境。

不僅如此，同城業(yè)務(wù)比想象中的更為艱難，從美團(tuán)的“美團(tuán)配送”到餓了么的“蜂鳥即配”，再到京東的達(dá)達(dá)，它們無一不是背靠著互聯(lián)網(wǎng)巨頭，并且深耕多年，順豐想要搶占到一席之地，無異于虎口奪食。

第三，順豐從成立以來，它的發(fā)展和經(jīng)營理念，與國內(nèi)大大小小的快遞是完全不一樣的，回顧它走過的路，其實大多都是國際快遞巨頭已經(jīng)驗證過的，順豐再將這些先進(jìn)經(jīng)驗巧妙搬運和加工，融入到了中國電子商務(wù)高速發(fā)展的時代大勢中。

現(xiàn)在的順豐，看似四處出擊，但卻更像是哪里有缺口哪里就去堵上，和當(dāng)初那個行業(yè)龍頭，只會沖在最前面，讓后來者效仿的順豐完全不一樣了，在下沉市場和同城業(yè)務(wù)上，它甚至是一個跟隨者。

結(jié)語

中國快遞江湖的草莽時代已經(jīng)進(jìn)入尾聲，一個全新的時代即將到來，毫無疑問，即將過去的2019年，就是這樣一個關(guān)鍵的節(jié)點。

過去的二十幾年里，中國有中高端快遞的需求，所以順豐成功做到了“順風(fēng)而行”，這是它的偶然，也是時代之下的必然。

我們并不想用一兩年的狀況，來分析一個快遞巨頭，但是從它的成長路徑和基因中，我們難說它在下一個十年依然一路順風(fēng)順?biāo)?/p>

對于投資者來說，隨著中國市場與國際市場接軌，存量市場的結(jié)束必將加大精細(xì)化的經(jīng)營，阿里系正在構(gòu)建一種平臺和智能柜的不一樣的玩法，護(hù)城河在一步步瓦解的順豐，還能否跟上時代的步伐？

對于消費者來說，我們應(yīng)該思考的是，在未來順豐還是不可代替的嗎？

參考資料：

1、《王衛(wèi)：順豐而行》，王楠2、百度百科，王衛(wèi)3、《跨界：順豐互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)布局》，李芏巍4、《風(fēng)口之上，順豐有為：順豐速運成功的秘訣》5、《激蕩三十年》，吳曉波6、《快遞中國》，朱曉軍，楊麗萍

【鈦媒體作者介紹：螳螂財經(jīng)（微信ID:TanglangFin）：泛財經(jīng)新媒體，《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。重點關(guān)注：新金融、新消費（含新零售）、區(qū)塊鏈、上市公司等財經(jīng)金融領(lǐng)域。】

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