燃財經（ID:rancaijing）原創

作者|孔明明

編輯|周昶帆

作為電商領域最后一片藍海，生鮮賽道持續火熱。5萬億的生鮮市場規模，僅有3.4%線上滲透率。自2012年生鮮電商元年至今，7年時間，無數創業者涌入，又有無數企業惋惜退場。

就在2019年11月，有媒體報道易果生鮮旗下安鮮達物流大量裁員，而生鮮電商平臺呆蘿卜經營不善、資金緊張。這兩家有過多輪融資的明星公司此前還風光無限，轉身就力有不支。

創立7年的本來生活是少有的幸存者之一。環顧行業，喻華峰說：“和我們同時成立的生鮮電商企業大多數都倒閉了”。

回望這個戰場，本來生活遠不是最有優勢的那一個。創始人喻華峰出身媒體，從互聯網門戶網易轉戰生鮮行業；在京東、阿里、騰訊、百度等巨頭先后入股生鮮電商企業時，本來生活也沒有選擇站隊任何一家。

創辦本來生活，喻華峰總結自身的優勢為“出身農村、了解農產品”。的確，從外表看起來，喻華峰并不像一家互聯網公司的CEO——他個頭不高、平頭、皮膚黝黑、衣著樸素，普通話中還留有鄉音。如果不知道他的真實身份，初次見面，“你可能會直覺地認為，這人是不是一名農民？”一位本來生活高層對燃財經說。有一年參加互聯網大會，喻華峰臨時找人借了套西裝，拍回來的照片讓公司內直呼“不適應”。之前有媒體報道，一雙帆布鞋，喻華峰一穿就是四年。

在喻華峰的帶領下，本來生活走到了現在。2019年10月，本來生活更名為“本來集團”，完成D1輪2億美元融資，并宣布在2018年財年、2019年第一季度實現盈利，模式轉變為O2O+B2C的生鮮新零售模式。

“生鮮”這條賽道上，競爭遠未到終場之時，喻華峰和本來生活還只是“剩者”，未能“成王”。巨頭持續入局和加碼，前置倉、社區團購等新模式依舊層出不窮，流量成本居高不下、供應鏈長且復雜、履約成本高……一個個難題仍需要長時間去跨越。

不過，喻華峰這個闖入生鮮領域的“外行人”，帶著本來生活踩過了坑，跨過了檻，找到了自己的節奏。

2010年，喻華峰從網易副總裁任上離職，帶著杉杉控股董事局主席鄭永剛的5億元“授信”，在互聯網領域尋找投資和創業機會。

那時，當當網在美國上市，阿里巴巴和京東成立多年，中國電子商務行業欣欣向榮，快速增長。與此同時，食品安全問題頻發，在網上買化妝品和圖書開始成為用戶的習慣，而在網上買生鮮還沒邁出第一步。

2012年7月，喻華峰帶著一批之前在媒體工作的老部下成立了本來生活網，想為用戶提供有品質、安全的食物。本來生活從需求更強、包容性更大的北京市場開始，采用“買手制”，產品到當季的原產地直采。

消失在公眾視線中多年的褚時健一直在喻華峰的關注范圍內。褚時健大開大合的人生經歷讓喻華峰感到，他的橙子一定是有話題性和傳播性的產品。成立最初，本來生活內部動員了各方力量和褚時健接洽。

當年9月，在褚橙還未成熟前，現任總裁助理孫紅搶先在云南玉溪哀牢山和褚時健簽訂了銷售協議，砸下1000萬推廣褚橙品牌，進而抓住了這個冥冥中屬于本來生活的機會。

11月褚橙成熟時，本來生活把褚橙帶到了北京。媒體當時報道“褚橙進京”，本來生活團隊為褚橙廣告配了一段文案：“65年跌宕人生，75歲重新出發，85歲碩果累累，褚橙——褚時健種的冰糖橙……人生總有起落，精神終可傳承。”經過王石、柳傳志、潘石屹等微博大V轉發捧場，此前名不見經傳的褚橙引爆了市場。

圖/視覺中國

“企業家們為什么愿意轉發褚橙的消息？其實背后做了很多工作。”喻華峰說，在褚橙進京后的第一時間，本來生活向100名著名企業家贈送了褚橙，其后的兩周，本來生活又分別向互聯網公司、意見領袖、媒體人大量贈嘗，形成了巨大的社會話題。

這樣火爆的營銷效果本不在喻華峰和孫紅意料之內。簽合同前，他們心里沒底，只敢簽100噸。“褚橙”在“勵志橙”的故事傳開之前，一直銷售困難，在引爆后才變得供不應求。孫紅緊跟著又要了100噸，并且規定“只賣給C端用戶”。而企業購買只能用個人賬號下單。

褚橙也引爆了本來生活網。“褚橙售賣時一天均單為1500，結束后本來生活網站的訂單由每天的40-50單直接變為1000多單，沒有任何廣告”，孫紅說，“我們用兩個月的時間，超過了同行需要花上3-5年才做到的事情。”

在網站剛上線時，喻華峰發現，新網站賣不出量，很難影響上游供應鏈并拿到好的商品。而買流量獲取新用戶是個無底洞，“沒能力打廣告、砸不起錢”。他迫切需要一個自帶流量且能產生社會影響力、帶來銷售的明星產品來打開局面。為此，喻華峰曾在公司內發出懸賞。

而喻華峰憑借自己在媒體業的營銷經驗和傳播的敏銳度，借“褚橙”給了本來生活起跑的助力，在短時間內與同行形成了差距，獲得了流量的集中度。

但是，“起步太快，帶來的是更大的壓力。”孫紅說。

“褚橙”成就了本來生活，某種程度上也束縛了本來生活。同樣，喻華峰在媒體行業的成功經驗，既成就了最初的本來生活，也成為本來生活的障礙。

1998年，年僅29歲的他成為《南方都市報》的總經理，3年扭虧為盈，5年后實現3.9億元廣告營業額和1.6億元純利潤。

據他的前同事回憶，喻華峰當時革新了《南方都市報》的廣告和發行體系：一個是去掉廣告代理中介，報紙自己去找廣告客戶；另一個是不依賴郵政系統發行報紙，而是在地鐵站等設零售點。

兩個革新，喻華峰都是繞過中介，力求提高效率和拿到更高的收入和利潤。這和本來生活創立初的打法如出一轍。在喻華峰看來，中國農產品流通環節過多，導致成本和損耗增加，而用“買手去原產地直采”可以解決這一問題。

實際上，做產地直采很多情況下也是被迫。“在中國生鮮供應鏈的積弊之下，如果想有尊嚴地做這個生意，現有的供應鏈完全無法實現，要保證正品和品質必須產地直采、自建供應鏈。”本來生活運營負責人卞寧說。

“褚橙”的成功打造，證明了本來生活的營銷能力，但也讓公司內部有了營銷和供應鏈誰更重要的爭論。這不難理解，如果營銷能力強，什么都能賣出去，本來生活為什么還要在供應鏈這種苦活累活上下功夫？

進入一個新領域，學習是需要交學費的。在“褚橙”之后，本來生活又陸續打造了“柳桃”、“潘蘋果”，毛利非常好，品牌知名度在上升，但規模十分有限。喻華峰選擇花錢買流量，并售賣便宜的產品，結果是公司毛利又開始變低。

孫紅告訴燃財經，在2015年之前，爭論一直持續。“憑借特殊的偶然性原因，讓我們在一開始抓到了幾個大品，在行業內樹立了標桿，最后我們自己有點下不來，沒有正視我們自身的基礎和短板”。

另一個讓喻華峰想不到的是，生鮮電商屬于零售業，比媒體業復雜得多。零售業里供應鏈是產業核心和基礎，而媒體人一開始會心懷理想主義，認為所有品類都要“原產地直采”。

喻華峰

實踐下來有了反思。產地源頭其實不代表什么東西都去找農民直接收，有些東西一定要通過適當和必要的中間環節。本來生活海鮮采購負責人孫雪東說，“不可能說我們作為零售商，把前面的生產包了，大批發也包了。在商業邏輯上，每個環節都有自己的專長。”

而產地直采是規模大了之后增加競爭力的終極方案，“如果在品類銷量還不大的時候，太早去產地直采，資金包袱太重，會把自己累死。”負責商品供應鏈的本來集團副總裁錢禎澍總結說。

在最開始，媒體人轉型的一些買手會去采購一些小眾且不好流通的產品。但是，“生鮮農產品不是奢侈品，而是生活必需品，要滿足多數人的需求、要性價比合理、品質可靠，才會有回頭客，才可能形成復購，才可能把規模做大。”孫紅說。

這些教訓后來被喻華峰統一歸結為媒體人創業的弊端。“以前你做一件事情成功后，做新的東西可能就會成為你的障礙。”喻華峰說。

事實上，這個過程中喻華峰一直不停思考。2013年底，也就是賣“褚橙”的第二年，他在公司內強調：“我們不是一家營銷公司，而是一家互聯網和零售公司。”為此，他也邀請供應鏈領域的***人才加入公司，梳理、改善本來生活的供應鏈。

喻華峰經常對外提到他的一個反思：零售和媒體的松散管理不同，它環環相扣，“每個環節都有坑，每個環節都要去摳”。過去他缺乏對現金流的認識和重視，創業之后，仔細算賬逐漸成為喻華峰和本來生活高管的一個習慣。

2016年5月，本來生活宣布獲得C輪、C+輪共計1.1億美元投資。

和融資本應帶來的喜悅相反，本來生活內部有了壓力。C+輪融資完成后，喻華峰在公司內部曾經自問過：“我們何德何能，估值可以超過當當？”

彼時當當網是中國排名前五的電商網站，但市值已經從最高時的30億美元跌到5億多美元。數據顯示，2016年退市后的當當網當年實現凈利潤8600萬元人民幣。當當網是一家有盈利的公司，在市場上站住了腳，而本來生活當時尚未盈利，估值居然超過了它，喻華峰自己也感到了壓力。

本來生活融資記錄整理/燃財經

與之相對，2015年生鮮電商企業陸續傳出負面新聞，且均處于花錢砸流量、巨額虧損的狀態中，本來生活也不例外。高補貼、高增長、高虧損、高融資是當時互聯網企業的普遍發展模式。

2016年生鮮電商負面事件盤點來源/電商在線

“那會兒開會時，大家總在吵，有各種各樣的爭論”，本來生活的一名高管回憶道。爭執的焦點集中在：要不要繼續通過補貼引流？如何更好地引流？如何更好地提高增長率？繼續虧下去的價值何在？

當然，他們也在持續算賬。2015年生鮮電商交易額為500億，2016年保持了80%的增長。但這個數放在5萬億的生鮮大市場中，占比不過1%。這意味著，和其他行業不同，即便持續高補貼、高增長，依然很難換來用戶的粘性跟忠誠度。那燒錢的意義何在？

另一方面，生鮮電商毛利極低，同時，流量轉化率也極低。“如果大家在互聯網上公平競爭流量，生鮮行業拿什么去跟別人競爭？”卞寧說。

錢禎澍指出，“影響垂直電商經營效率最關鍵的一個因素是用戶的精準度。盲目追求流量大小而不考慮精準度，并且在精準度很低的流量中還去追求轉化率和復購率，必然只能用燒錢讓利，來吸引本質不是目標客層的用戶，結果只能一步步推高經營成本。”

爭論中誕生了共識。2016年7月份，在本來生活年中總結會時，喻華峰做了一個決定，踩剎車，不再燒錢和虧錢，將公司整體轉向“有效益的增長”，開始尋找公司盈利模式。

在一個全是熱錢的創業環境中，保持冷靜思考并不容易。即便在今天，喻華峰在回憶時，依然用了“非常大膽”四個字來形容這一決定。

當時，所有人最終都選擇相信喻華峰。

在媒體界，喻華峰有著極高的號召力。在他創業的初始團隊中，大部分人均來自他曾經工作過的知名媒體《南方都市報》、《新京報》和網易。直到現在，在本來生活的高管團隊中，依然有大量資深媒體人。

在他們眼中，平時喻華峰是個情緒很少失控、學習能力強且從不罵人的“有涵養”的CEO；但在開會時，他又是一個感染力極強的演講家和耐心的傾聽者。

內部平日開會討論時，孫雪東觀察，喻華峰會先耐心傾聽各個發言者的觀點，不斷修改自己的PPT再進行演講。這份PPT上往往有討論問題的所有答案，并一錘定音。“他很了解大家，而且能把握每個人的心態”，孫雪東說。

此外，更根本的是，這群人想把“賣菜”這件事情長久地做下去。明知生鮮行業又累又苦且耗時漫長，但他們希望改善中國社會的食品安全情況、希望能改善中國的農業產業、希望能建立更好的商業文明。

“很多人在違背常識做事情，但本來生活不能因為別人這樣做就這樣做，否則這就不是‘我們’了，我們會有愧于以前服務過的《南方都市報》和《新京報》。”孫雪東這樣解釋他們的情懷，“我們在媒體時很牛，為什么不牛一輩子？為什么前半生要過得轟轟烈烈，而后半生要像個俗人一樣？既然有了這么好的初心，我們就應該有始有終。”

作為多輪跟投本來生活的投資方，高榕資本創始合伙人張震這樣評價喻華峰：“他是媒體人、知識分子出身，雖然經歷過大風大浪，但他還是理想主義的。生鮮電商這種挑戰，就需要這樣理想主義的人才能做。”

不過，談到情懷，喻華峰自己認為，他做所有的事情都是出于常識，“不賣假貨，賣安全的食品、不以次充好，這些都是做事的基本要求。”這無關情懷。

接受采訪時，喻華峰認為，自己“雙腳剛剛踏進了”真正的商業世界。

在做出“停止燒錢、有效益增長”的決定后，喻華峰把本來生活網的策略調整為用商品去選擇用戶，通過做獨有的、品質好的商品和獨有的供應鏈，用高客單價的方式，逐步讓B2C業務由虧損走向盈利。2016年，本來生活實現了收入3倍多的增長，并在2018財年和2019年的財年上半年實現了盈利。

為解決B2C業務無法解決的時效性問題，喻華峰從2015年8月開始摸索線下的打法。2016年，社區團購模式火爆。但“做著做著，發現如果沒有店，這個平臺是空的”，喻華峰說。

2016年，喻華峰和投資方之一鼎暉投資管理合伙人黃炎達成了一致的共識——生鮮離不開店。“前置倉集中流量和物流服務，可以保證時效，但沒有面對面體驗；社區零售解決時效的同時，將生鮮自帶流量的特點完全展現，是對消費需求全方位的滿足。”黃炎告訴燃財經。

2017年7月，本來鮮上線，同時試水2000平和200平米兩種線下店型。在經過一年時間對店型的嘗試后，最終確定200平米左右的店為標準店面。

和前置倉、社區團購模式相比，社區店模式更像是傳統連鎖零售。喻華峰的判斷正是來自他在一線店面對用戶的觀察及數據計算：200平米的店鋪投資回報率最好，在一定時間內能實現盈利；而用戶在店里對新鮮度的感知也更直觀——他們更相信店員剛剛擺上貨架的蔬菜是新鮮的。

圖/視覺中國

此外，B端業務也是本來生活重點發力的市場。目前，本來生活網與攜程、巨人等行業5萬家企業合作，提供企業員工專屬福利定制服務；公司的另外兩塊業務本來果坊和微特派也均自負盈虧，服務產業鏈上的客戶。

“別人需要花1小時能做好的事情，我需要花10個小時”。正因如此，他所有時間都用在“賣菜”上，“每天焦慮怎么讓公司活下去，只想把這一件事情做好”。“我有很多方面都是缺點，但有一個優點：我有耐心，且可持續。”喻華峰說。

在丁秀洪看來，創業之后的喻華峰，由在網易的“雷厲風行”和”激進”變得愈發謹慎，這份謹慎也在一定程度上保護著本來生活。

2017年無人貨架爆紅時，幾十家公司先后成立。吸引了數十億融資，其中不乏騰訊、阿里入局。當時公司開了多次會，討論要不要做，不少人主動“請戰”。但最終，喻華峰選擇了放棄。因為他覺得商業模式在現階段并不成立。于是，風口中本來生活沒有貿然進入。

“不確定性才是大概率事件”，同樣的常識喻華峰這幾年感觸越來越深。他也知道在統計數據上“公司失敗是大概率事件”，而他能做的是努力減小這個概率值。

和他曾經同在生鮮賽道起步創業的黃崢，從水果品類切入，如今已經擁有全品類電商、中國第三大電商平臺拼多多，市值達到400多億美元。對于拼多多的崛起喻華峰表示意外，但他說，要接受自己的基因。“我從來不羨慕別人，你沒法羨慕別人”，喻華峰說，“每個人有每個人的命。”

從相識多年到最終選擇加入本來生活，在創建過大可樂手機的丁秀洪眼里，喻華峰越來越有“終局意識”。其實，只有更多地看到未來，才能在當下更有耐心，也才能勇于選擇自己的節奏。

“老喻是馬拉松選手”，丁秀洪這樣評論創業者喻華峰。

以下為燃財經對話喻華峰的部分內容（經編輯）：

對話喻華峰

理想主義沒有錯，偉大是熬出來的

談行業：沒有人可以不付出代價

燃財經：生鮮行業最大的挑戰是什么？

喻華峰：我覺得生鮮行業是最容易被錢燒死的行業，它不是一個想快就能快得起來的行業。資本理性一點，對我們這個行業有好處。很多投資人問，你們面臨的最大挑戰是什么？我說，就怕你們這些土豪去鼓勵創業者燒錢。

燃財經：在前幾年，這樣的理念不太主流。

喻華峰：16年我們就變了。16年5月份我們完成了C+輪融資后，7月份下了一個非常大膽的決定：踩剎車，不許再虧錢、燒錢，并朝著盈利的方向做，另外開始做線下店的準備。

燃財經：在2000平和200平的店面中，為什么選擇擴張小店？

喻華峰：做大店周期長、投入大，這是阿里這些巨頭們做的事情。做小店，投入資金少、周期短、比較快，這實際上是個戰略選擇問題，我們覺得小店會更適合我們，而且會更密集。我們希望能做到1萬人、3000戶就能開家店，高密集覆蓋，才能把時效真正搞定。

燃財經：這件事為什么需要電商的人來做？

喻華峰：從事物進化規律看，線上的人介入線下，成功的概率確實比線下的人介入線上的成功概率高，因為你是以新的模式介入舊的模式。然而往往成功是一個障礙，具體到生鮮這個領域，其實我們需要新勢力，或者說只有新勢力能做。在社區生鮮連鎖這個領域，沒有老兵、沒有固定的人才，都是新兵、都在學。在這個過程中，沒有人可以不付出代價。

談媒體人創業：現實逼著你進步

燃財經：從媒體人到創業者，你是怎么進步和學習的？

喻華峰：現實逼著你進步。要創業，遇到問題就要搞定問題，你會發現你的頻次不能高頻，或者時效性很差，你就要想如何解決時效問題，當發現跟便利店合作無法解決時效，只有自己來開店。

燃財經：2015年很多同行都拿到了巨頭融資。

喻華峰：我從來不羨慕別人，你沒法羨慕別人。每個人有每個人的命。你做得好，沒有干爹也行，做得不好，有干爹也會死，很多時候就是順其自然。

燃財經：什么時候開始覺得自己是一個合格、成熟的創業者了？

喻華峰：現在也不覺得。我覺得我們算是摸著一點邊界，雙腳剛剛踏進來了。很多在商場上很厲害的高手，在商業運作、在資本運作上可能還是比我們成熟得多，我們還要走很長的路。

燃財經：看到拼多多這么成長起來，意外嗎？

喻華峰：當然意外，今日頭條現在這么大，對于我們這些人更意外，媒體人就沒想到過用技術和產品的***去做新聞。我覺得每個人只能選擇適合自己的模式。

談情懷：這是一個商業社會

燃財經：很多人對你的評價是有情懷。

喻華峰：我覺得大家把自己的一些東西加進來了。我們只是想把賣菜這件事做好。

燃財經：那如果這也算是基因之一的話，它會限制你嗎？

喻華峰：媒體人創業的優勢，是想做成一件有價值的事。你可以說是一個想做點事的心態，也可以說是一個有情懷的心態。為什么我賣菜就有情懷，另外一個人賣菜就沒情懷，我不明白。我覺得創業是商業導向最好，只有把這個事做到極致，才能賺到錢，否則從長久看賺不到錢。

燃財經：似乎很多人對你都有“有情懷”的評價。

喻華峰：大家想多了。

燃財經：你堅持對品質的把控，應該有理性或商業方面的考慮？

喻華峰：我覺得這是前提。賣安全的食品，不是前提和常識嗎？賣什么就說什么、不賣假貨，不是個常識嗎？食品安全是個起點，不是個賣點，大家現在都把它當成賣點，這是不對的，這是你來做這件事的基本要求。

燃財經：張震說你是一個理想主義的人，所以適合做生鮮行業。

喻華峰：理想主義沒啥不對，大家都有理想。

燃財經：在一個劣幣驅逐良幣的市場，需要額外付出一些東西，才能維持住這種堅持？

喻華峰：其實你是有選擇的。你可以選擇以次充好，也可以選擇以好充好，就是賺的錢少一點而已。市面上大把好的東西，你找到好的方式和好的價格來賣，跟它匹配相應的價值就行了。不是說社會逼著你一定要以次充好才能活著，那不一定。

燃財經：有人說過商業才是最大的慈善。

喻華峰：這句話是對的。商業養活人、滿足需求、創造，任何一個人，只要做商業不瞎搞，都在創造價值。這個社會是靠商業來維系的，是個商業社會。

燃財經：員工們對你還有一個評價，是重情義。

喻華峰：重情義不一定是褒義詞。也許某個時段它會成為不好的東西，因為企業的運營有自己的規律，有時候大家也會覺得你很無情。

燃財經：重情義這個詞你自己不喜歡？

喻華峰：我覺得把它看成一個中性詞會好一點。人情味是一個常識，只是所在的位置不一樣，導致的結果會不太一樣。

談進化：不確定性是大概率事件

燃財經：本來在發展過程中拒絕了很多當時看起來是機會的一些事，比如無人貨架、社區團購。

喻華峰：社區拼團我們是最先做的，16年開始做，后來發現如果沒有店，這個平臺是空的。店可以當倉用、可以加B2C，我們認為店是基礎，生鮮離不開店。我們不再去追求更輕更快的模式，要做苦活累活重活臟活。

無人零售我覺得是趨勢之一，能離用戶越來越近，但無人貨架不成熟的是設備——設備要足夠先進，成本要足夠低，這兩個問題還沒解決。以后怎么進化我不清楚，但這個場景客觀存在。可能過幾年，用一個新的方式來做就成功了，都有可能。

燃財經：當時在看到這波風口的時候，你的心態是非常理性地能看清楚、算過賬，還是先抱謹慎的態度看一看？

喻華峰：我承認，我們是抱著謹慎的態度在觀察而已，說不上有多理性。

燃財經：你覺得你的優點和缺點分別是什么？

喻華峰：所有方面基本上都是缺點，優點就是我有耐心、有耐力、可持續，這是天生的基因決定的。偉大就是熬出來的，同行已經死了那么多，我們熬到現在。16年我們要是不調整、繼續燒錢，也會燒死。

燃財經：本來生活接下來會是什么樣的節奏？

喻華峰：未來存在著所有可能性。但有幾個前提，第一我們得把自己的事情做好，我覺得我們離做好的差距還非常大；第二在做好的基礎上，可能會有很多順其自然的事情發生。我越來越覺得，不確定性是大概率事件。

燃財經：所以對應對不確定性提出了更高的要求。

喻華峰：不確定性就意味著首先要把現在的事情做好，其次要想著未來可能發生什么，你要朝哪個方向進化。危機存在于每一天。不然我不會每次開會告訴大家要升級升級升級、進化進化進化。我們不知道真正的終點在哪里，但知道必須進化和改變，才能應對不確定性。

燃財經：每次都會講升級？

喻華峰：每次都講，大會小會講，不管你聽得懂還是聽不懂，有行動還是沒行動，都得講。