管理幅度，這個概念的意義。當你作為一個管理者的時候，你必須要知道自己可以指揮多少人，自己的下屬又可以指揮多少人，一個人能夠指揮多少人，在管理學上就叫管理幅度，如果人多了，一個人管不過來，就得分層。這就引出了另外一個概念，叫管理層級。管理層級多了，信息的溝通效率就會下降。所以理解好管理幅度和管理層級這兩個概念，你就有可能設計出合理的組織架構，產生好的組織效率，這一個人到底能管多少人呢？

拿破侖說可以管5個人，后來很多學者的結論也大致接近，管理學家厄威克提出了5-6個人的標準，教科書上給的數字是7個人，很多教科書都說這是最佳的管理幅度，這觀念也成為了最初關于管理幅度和管理層級的認識，也就是說1個人管7個人，通過7個下級管理者，你可以管理49個人，這50多如果再往下加一層就400多人，這就是我最開始關于管理幅度和管理層級的簡單認識。

后來我知道這事情沒那么簡單，以軍隊為例，這連長是通過管理三個排長來管理9個班的戰士的，所以一個連是三個管理層級，連是一層，排是一層，一個連有三個排，一個連長管三個排長，而班是最基層的組織，一個排里有三個班，可是一個班大約有10名戰士。你看這跟教科書的說法就有差異，并不一定是5個人或者7個人，可能會多點也可能會少點。后來我又知道，其實管9個人也有不同的管法，遼沈戰役的時候，為了減少傷亡，林彪元帥曾經在東也提出了著名的三三制，那就是一個班分成三個組，一個組三三個人擺成三角形，他通過三三制的口訣就給部隊形成了一個新的戰斗結構，結果大大降低了傷亡率，提高了戰斗效率。

管理幅度，它是思考管理架構的重要內容，但是管理幅度究竟多大合適？要具體問題具體分析，管理幅度它的決定因素，除了管理者的能力之外，還要看其他的影響因素。

為什么要具體問題具體分析呢？因為決定管理幅度的因素，除了管理者的能力之外，還有其他的影響因素，我們就要看工作任務是不是夠清晰，工作程序是不是可以被規定得非常清楚，工作結果是不是很容易被考察？如果這三條都是非常清晰，非常明確，非常易于考察。那么上級管理者可以管理下屬的人數，就可以比較大。也就是說管理幅度可以比較寬。

你可以看身邊的連鎖店，如果你稍加注意一下，我們周邊的很多連鎖店都有一間店長辦公室，這間辦公室里邊一般都有一個大書架，上面擺滿了操作規程和制度手冊，寫滿了各種規定，絕大多數都是店面會遇到的問題的，標準的作業程序和處理程序，是企業內部比較常見問題的解法。

當然了，也有一些是關于突發問題的預案，比如遇到緊急情況你該怎么辦？任何一家成熟的連鎖企業，當他遇到問題的時候，坦率的說店長都能找到類似的資料，按照這個標準的作業程序去處理，可以解決問題。毫無疑問這種制度規程越健全，企業管理的幅度就越容易拉大。相反，管理的復雜性高差異化大，不容易標準化的，就不容易增加管理幅度。我講的第一條，我們從這兒可以多說一點，企業努力健全制度，提高標準化作業的水平。本質上是要擴大自己的管理幅度，盡量使組織的管理層級能夠少一點低一點。

那么什么是管理制度呢？管理制度又是怎么形成的呢？這兩個問題往往沒做過企業的人，他真回答不上來。其實企業早期的時候管理工作通常都是粗放的，很少有什么制度。你比如說就三個人創立一公司，你如果體會過，你會知道早上幾點鐘上班，最基本的制度不一定遵守的好。因為早期都是草臺班子，上班沒時間下班也沒時間做業務，甚至不打招呼人就走了。可是隨著企業的規模不斷擴大，人員增加了，這里邊規律性的東西就開始出現了，重復做的動作就開始出現了，這時候就具備建立制度的條件了，這時候有些公司就會找來同類的一些企業的制度，抄一抄或者買本書抄一抄就成了自己的制度。

一個重要觀點就是對一個企業真正有效的制度，結合自己的業務工作，不斷整理出來的那套管理***，比如一個業務應該怎么做？怎么才能做到最好？把最好的做法寫下來，變成誰也不能違反的規矩，這就是一個制度。而且這個制度如果不斷完善，隨著企業的發展，他就可以幫助更多的企業規范化和標準化，能夠擴大管理幅度，降低管理層級。

由于企業不斷提高，管理幅度后來變得非常大。有一段時間跑馬圈地的速度非?？?，而且沒出現任何的問題，也沒有什么控制上的風險。所以管理幅度首先和工作任務工作結果工作過程的規范性有關系，規范性越好，管理幅度可以越大。

第二，管理幅度其實和我們前面講的團隊能力和下屬力有很大的關系。你如果學習了西方人編的管理學教科書，一個很大的問題，他在討論組織問題的時候是把人排除在外的，他講什么組織和流程，其實都忽視人的作用，因為他談問題的視角是管理者，是高高在上的管理者。教科書里講管5個人還是管7個人，都是從管理者的能力出發去講的。但如果下屬的積極性比較高，人的因素在組織中發揮一定的作用。管理幅度也是可以加大的。

格外強調注意人性，注重發揮人的主觀積極性。因為人會影響到管理幅度。因為從邏輯上講，下屬數量的增加，管理者的工作量肯定要增加，協調的工作量肯定要加大，這客觀上會限制管理幅度。但是如果管理者的影響力強，下屬的追隨力大，就會出現管理工作效率提升的現象。甚至有的時候人多了，管理幅度加大了，可是管理上的難度，管理上的復雜性反而降低了。

管理幅度跟下屬力之間的這種反向的關系，我們有的時候會用一個詞叫一呼百應，什么是百應？百應就是管理幅度大的意思。而對于影響力比較弱的管理者，它可能只有一呼十應，這就是管理幅度小。

管理幅度跟下屬的狀況是有關的，限于篇幅，進一步的話我就不說了。管理幅度看上去是一個很簡單的組織理論的術語，可它背后的含義是很復雜的，而且受多種因素的影響，差別還很大。在某些情況下，一個人有時候還不能夠管理另外一個人。為什么這么說？比如董事會它的主要任務就是幫股東管高級管理團隊，在一個真正發揮作用的董事會里，成員可能需要十幾個人，這十幾個人監督高管層幾個人，甚至極端的說十幾個人就看著CEO一個人，這是最小的管理幅度。

相反CEO卻可以管理幾個人甚至十幾個人。有一些研究表明，由CEO向下中層的管理者的幅度最高層還要狹窄，而且同一層級的不同管理者，他們各自的管理幅度都是不同的。你聽著有點亂對吧？這就說明了管理幅度的復雜性，也意味著組織的復雜性。

即使非常優秀的管理者，他們的管理幅度再大，也是有限的。所以當組織擴大到一定規模人數眾多的時候，必然會存在著管理層級。而在每一條管理軸線上都存在著管理幅度，以及由此而來的管理層級管理層級多，勢必會帶來官僚主義。總部機關聽不到一線的炮火，這就需要向一線授權，或者把組織建立成一個分權的組織。

授權和分權這兩個概念沒有區別。組織的權利最開始都是在最高層，這個時候的組織就是一個集權的組織。后來為了防止決策錯誤和管理的低效，他就開始向下邊授權，把權力沿著不同的管理軸線分下去。于是漸漸的組織下層得到的權利就越來越多，組織于是就變成了一個分權的組織。