sop檢查在大潤發(fā)是什么意思（sOP消毒是什么意思）

小七
生活
2023-04-19 17:15

■撰文|李華

關注并置頂商業(yè)觀察家掌握零售消費新聞

在《商業(yè)觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會期間，舉行了一場由大潤發(fā)董事長黃明端答疑解惑的閉門小型沙龍。

此次私董會，黃明端對大潤發(fā)與阿里的合作，到家業(yè)務、小區(qū)商業(yè)的未來發(fā)展趨勢，以及大潤發(fā)管理運營邏輯，進行了諸多無私分享。

鑒于內(nèi)容對市場有借鑒價值，《商業(yè)觀察家》編輯成文，供市場參考。

參與此次私董會企業(yè)嘉賓包括：貴州合力超市集團董事長李德祥、寬廣控股集團總裁陳慧民、天福便利店董事長歐陽華金、海港超市總經(jīng)理朱晨耀、甄會選總經(jīng)理呂政璋、碧桂園鳳凰優(yōu)選總經(jīng)理陳誠、云廚一站營銷總經(jīng)理陶貞杰、聯(lián)華華商集團副總經(jīng)理朱敏等。

（本文較私董會交流內(nèi)容有刪減）

一

阿里

嘉賓：和阿里合作之后，目前的一些經(jīng)營情況怎么樣，改造后的情況怎么樣？您剛才說到，大潤發(fā)的管理體系是一個目標量化的管理系統(tǒng)，能量化就量化，不能量化就量表，對目前和阿里的合作，有什么具體的量化標準？

黃明端：我們和阿里的合作，是一個多贏的局面，基本上我可以告訴你，沒有一個輸?shù)摹?/p>

有人說黃明端認輸了，大潤發(fā)為什么認輸呢？這里講一個概念，公司跟股東不一定是相等的，公司是長期經(jīng)營的，股東是可以替換的。今天和阿里的合作，長期來說對大潤發(fā)是有好處的，大潤發(fā)的股東可以有很多，我也是股東，誰能帶領大潤發(fā)未來發(fā)展，誰應該是大潤發(fā)的重要股東。

前幾年我一直在說服我們幾個大股東，我們無論如何一定要找阿里，因為我們做過飛牛網(wǎng)后，我認為要發(fā)展電商，流量太難了。

現(xiàn)在買流量，就像買水，一桶一桶買，越買越貴。而阿里已經(jīng)建好水庫了，如果我們有這樣一個大的流量，隨時可以放水給你。

所以要阿里進來當股東，這是我主動邀請的。我們幾個股東，聽說阿里要當股東，都同意的。阿里成為我們股東，員工也很開心，我現(xiàn)在找不到阿里成為我們股東以后誰不開心的。我可以告訴你，我們沒有輸家，都是贏家。

就像股票一樣，我們買股票，上一波可能是你賺到錢的，但是下一波不一定你可以賺到錢，有阿里助力以后，還會創(chuàng)造另一波。

大潤發(fā)和阿里合作層面，第一個是門店數(shù)字化的改造，我們現(xiàn)在400個門店都可以接在線訂單了。第二個，我們和阿里合作的東西太多了，阿里有的資源：比如網(wǎng)紅商品，可以到我們這邊來賣，進口商品我們都可以一起。包括經(jīng)驗、技術、流量、資源，都可以共享，我們和阿里很多部門都是對接的。

嘉賓：和阿里合作進行數(shù)字化改造之后，考核的維度是不是還是傳統(tǒng)的指標，還是增加了其他的維度進行考核？

黃明端：線下的業(yè)績當然是歸線下，在線有不同的維度。第一個，送貨準達率，這個是很重要的。第二個，顧客在線訂貨，缺貨出比率是多少？客戶給的評價是什么。網(wǎng)上商品出現(xiàn)動態(tài)缺貨的比例是多少，這個是有不同的指標，除此之外和過去沒有兩樣。

嘉賓：比如，大潤發(fā)楊浦店年銷六個億，利潤兩三千萬，這個指針還是原來的數(shù)字。從目前的合作來講，有這么多店都開始合作了，整體情況還好吧？

黃明端：門店是正增長的。如果不合作，可能是負增長。

要知道，在線這個東西對我們傳統(tǒng)零售來講，多了一個工具，如果今天沒有這個工具，那就難了。舉個例子，大潤發(fā)對盒馬是不是會有競爭，如果今天大潤發(fā)沒有在線的服務，他過來我鐵定挨打。

在線新零售既是防御也是攻擊。比如我旁邊開了一個盒馬，我不能滿足顧客在線的需求，他馬上到盒馬去了。而如果我有的話，就比誰提供的商品和服務滿足客戶需求。

有些顧客只在線上購物，不到線下，如果門店提供線上服務，他們也可以來大潤發(fā)線上購物。

做在線這件事情，對傳統(tǒng)零售來講，今天不做不行，很多能力是被逼出來的。

我們現(xiàn)在的在線訂單占比，（做得早的店）一天兩三千個在線訂單，在線占比應該是百分之十幾，這個還會增長。

整體而言，中國在線的訂單占比（電商占零售份額）現(xiàn)在是16%到17%，線下大概80%多，在線的滲透率會越來越高，因為年輕一代是網(wǎng)上的原住民。我女兒從來不去賣場，也不去百貨公司，她的百貨公司就是她的手機，她出生在網(wǎng)絡的環(huán)境下。所以未來的新一代，在線上的消費占比會越來越高，我們只有應對，沒辦法回避。

嘉賓：剛才在聽取大會（第三屆新零售峰會）交流過程當中，盒馬鮮生侯總說到，盒馬會開五百方的盒馬店（盒馬菜場新業(yè)態(tài)），主要是為了從城市級差進行考慮。我也去蘇州的盒小馬考察過，盒小馬和小盒馬（盒馬菜場新業(yè)態(tài)），在目前我們這個體系當中，會是什么樣的一個定位，會有什么差異，盒小馬和小盒馬在經(jīng)營的模式和盈利的模式當中會有什么差異？

黃明端：盒小馬和小盒馬是兩個東西，什么是盒小馬？

盒小馬是我們和阿里合作以后產(chǎn)生的。

阿里強的是什么？是技術和流量，大潤發(fā)有什么？有供應鏈。那能不能結合，成立一個零售的業(yè)態(tài)。所以我們就發(fā)明了盒小馬。盒小馬從一出生那天，就注定要做賦能的東西，把我們的供應鏈輸出給更多的零售商，但是我們自己不先做好一個模式，怎么說服別人加盟我們，所以，我們就自己做了幾個自營模式，打磨好了以后，將來賦能給更多的零售商。

盒小馬和小盒馬不一樣，小盒馬是什么，是盒馬的縮小版，小盒馬還是盒馬，但盒小馬不等于盒馬，這是兩個概念。

嘉賓：阿里本身做平臺做網(wǎng)絡，加上大潤發(fā)做超市這么成功，現(xiàn)在強強聯(lián)合，那下面零售業(yè)的壓力就非常大。整個是降低了產(chǎn)品的成本，規(guī)模做的越大成本越低，未來新零售可能還會在阿里系內(nèi)部進行整合，再次降成本。

黃明端：看來如此。

二

到家

嘉賓：到家業(yè)務我們在嘗試的時候，需要增加大量人力成本，未來這個成本會越來越貴，趨勢如何？

黃明端：到家業(yè)務是顧客的需求，很多人不方便到店。

從我的角度來講，到家不會虧本的，比如美團到家，我們以前做過，我覺得還好，配送費（對消費者收費）我們收5塊錢，因為現(xiàn)在顧客習慣了，外賣也都是，使用者付費。商品毛利大概百分之20多，訂單對門店是增量。

到家這個東西，人家有你也得做。但如果你做自己的APP，我跟各位談，養(yǎng)的技術人員，是一項沉重的負擔。

如果你不做APP，現(xiàn)在京東到家也可以，美團也可以，你就跟著上。

到家業(yè)務你不做，你的業(yè)務會流失。這是顧客的需求，是沒辦法的事。

嘉賓：關于到家的問題，小區(qū)這個場景里面，發(fā)展趨勢是到家還是到柜，如何看到家和到柜的模式價值？

黃明端：從顧客角度，他最希望得到到家服務。做到柜，就會減少很多顧客。因為生鮮商品是急需求。

像盒馬這樣的模式，顧客對他的依賴性是非常高的。我住的小區(qū)，沒有大潤發(fā)，所以，我到盒馬去，基本上已經(jīng)被盒馬培育消費習慣了。人們習慣最后一刻才會想到下單，我常常在車上下單。

為什么沒有辦法像你說的到柜或者其他的一日達？

生鮮，能做到家就不能做到柜，如果可以到家，***嘛到柜。這是從顧客角度來講。

（從盈利模式講）做到家成本會比較高，但是如果可以找到盈利的模式，那就沒有對手。

不過對于非標品，到柜或許有需求，為什么？因為有些客戶不愿意配送到家里，這個需求是有的。

嘉賓：和在線平臺合作到家業(yè)務這塊，比如和美團合作，剛開始的時候會有優(yōu)惠的條件，他流量起來，他也要掙錢，超市這些日用品毛利很低，扣點太高也做不了。

黃明端：我認為短時間可以選擇和第三方平臺合作。淘鮮達也有，餓了么也有，美團也有，京東也有，小程序也有，其實可選的還是不少的。

三

趨勢

嘉賓：我們是一家區(qū)域企業(yè)，現(xiàn)在零售行業(yè)這幾年，各種說法很多，傳統(tǒng)零售商很著急，有很大生存壓力。現(xiàn)在很多新的東西，區(qū)域性超市是不能干的。以前則是選模式，看大超市開了什么，我們在縣城也開一個，現(xiàn)在簡單的模仿是不行了，區(qū)域企業(yè)未來怎么辦？

還有我們未來的零售企業(yè)到底是什么樣的？像日本不是做大而全，而是做服務，做得非常細，是不是可以有學習和借鑒的地方？未來十年，中國零售業(yè)是什么樣的？

黃明端：先說第一個。

區(qū)域超市，做超市本身，我們談的是兩個東西，你要規(guī)模，要效率。除非是做差異化的，有特色，顧客會因為你的差異化而來購買。如果你做一個標準化超市，你需要規(guī)模和效益，如果沒有規(guī)模和效益就很難。只是一個店兩個店你就加盟我們盒小馬好了，我給你供貨就可以。

未來十年會怎樣？第一個，在線的占比會越來越高，現(xiàn)在是百分之十幾，以后會百分之二十多，會增長。線下的業(yè)態(tài)則會越來越多元，比如小區(qū)超市、小區(qū)團購等，以前還有什么自動投幣機等等。

從門店來講，我們可能要做更多體驗式的場景，要讓顧客愿意來。當然，新零售也是有機會的，線上線下服務，這是必然的。因為時代趨勢在這個地方，人們只有越來越懶惰，不會越來越勤快的。

嘉賓：現(xiàn)在出現(xiàn)了盒小馬和小盒馬（盒馬菜場業(yè)態(tài)），都是縮小版的零售業(yè)態(tài)，在小區(qū)場景下，還有便利店、生鮮店。這些小區(qū)店和商超大賣場相比，發(fā)展優(yōu)勢怎么樣？

黃明端：這是不一樣的東西，因為功能不一樣。

小區(qū)超市就是便利，他有賣點，這個不是大賣場可以做到的。

大賣場應該做他的優(yōu)勢，一個是品類更多，可選性多，這是不同的形態(tài)。不能說不存在競爭，競爭不是那么嚴重，（小區(qū)業(yè)態(tài)）如果要比價格，是比不過大賣場的。如果比便利，大賣場也是比不過小區(qū)超市。

小區(qū)超市是必然發(fā)展方向，未來的商業(yè)是小型化的，有些人不會去線上，就到便利店。中間的(中型店鋪)比較難存活，購物中心搞不好可以玩很久。

我認為超市應該是適合區(qū)域性的發(fā)展，生鮮商品本身配送不會太遠，就是一兩百公里，不可能一千公里，但是標準品會有一千公里的配送。超市本身是一個區(qū)域性的行業(yè)。

嘉賓：未來區(qū)域的會比較好？

黃明端：這是一個趨勢。

嘉賓：外資零售業(yè)在中國還有沒有機會？

黃明端：現(xiàn)在，外資到中國做零售基本上沒有優(yōu)勢。當下，在中國做零售的很多概念和技術，甚至是超過西方的。二三十年前，我們一些零售的概念還沒有，但現(xiàn)在我們已經(jīng)學會了。發(fā)展到現(xiàn)在，中國也不缺資金。所以，外資怎么跟本土拼。

嘉賓：想請教黃董一個私人問題，如果現(xiàn)在自己要重新創(chuàng)業(yè)，黃董準備開什么樣的店？

黃明端：大潤發(fā)會是我最后一個事業(yè)，我不會再創(chuàng)業(yè)了。

四

運營

嘉賓：中國很大，每個地方的商品差異問題怎么解決？

黃明端：我們的商品基本是分三類，一個是全國商品，一個是區(qū)域商品，一個是地方商品。

全國性商品，比如說可口可樂，你到上海喝的可口可樂和新疆一樣，這是共同的。有一些是區(qū)域的，比如東北，一些東西跟華東是不一樣的，滬浙喝黃酒，到東北就不喝黃酒。比如鎮(zhèn)江，鎮(zhèn)江人就是愛吃那個醋，鎮(zhèn)江的醋到其他地方又不一樣了。有很多商品是共性的，有一些則是個性的。

全國性商品就在上海總部來談。區(qū)域商品，我們區(qū)域有區(qū)域采購談。地方的商品由地方的門店提出建議，門店會調(diào)查，那些東西是當?shù)匦枨蟮模T店會提出來。

我們基本上是對每一個門店的商品都有差異。每個門店之間，初期沒有差異，一段時間以后會有差異。我們商品經(jīng)過銷售以后，有些東西銷售不好，會被自然淘汰。即便是隔壁的門店也會有差異，我們是讓顧客決定商品，你商品引進以后顧客不買，這個商品必然是要離開貨架的。

商品的入選和淘汰機制是計算機自動決策。所以采購人員不能主導商品。其實我不會介紹朋友的商品進來，為什么？我如果讓我朋友的商品進來，明天開始就得罪朋友，因為商品什么時候被淘汰不是我說了算的。

這里面都有指標，第一個是銷售不動的，第二個是貢獻度不高的。指針進計算機系統(tǒng)，會被自動淘汰。所以，商品不是我們淘汰的，是計算機淘汰的，這有一套機制。

嘉賓：在采購體系一塊，人才團隊構建，及考核怎樣？

黃明端：門店運營一塊，大潤發(fā)會強化執(zhí)行力。而對于采購體系，由于采購對人的素質(zhì)要求更高，要有數(shù)字觀念，我們的選材都是校招培養(yǎng)，培育價值觀。

在考核層面，是多維度的KPI考核，但會有側(cè)重點。采購的考核主要是毛利。門店運營不考核毛利，考核的是門店周邊三公里范圍內(nèi)，商品售價要是最低的，賣出去的商品毛利怎么樣，則是對采購的考核。

至于費用，大潤發(fā)考核門店的不是費用，而是費用率。我們希望門店能主動做大銷售，而不僅僅是控制費用支出。

嘉賓：大潤發(fā)成立至今20多年了，有400家多店，在快速發(fā)展過程中，做實體經(jīng)濟最重要的是什么？

黃明端：我們談這400多個門店，最困難的是怎么確保每一個門店都提供一致的服務質(zhì)量和商品。每一家維持同樣的質(zhì)量和服務是不容易的，比如現(xiàn)在在上海的店OK，在齊齊哈爾，或者哈爾濱，那么遠的地方，我都看不到的地方，這些店水平能不能跟我在上海的接近，這是不容易的。

怎么維持相同一樣的服務水準，這是做一個大型連鎖最困難的地方。

要維持原來的質(zhì)量和服務水平是不容易的。比如說肯德基和麥當勞，了不起，在全世界各個地方吃的，他的質(zhì)量都差不多，這樣才能快速復制，如果他復制出去以后會有偏差，就做不大了。

大家說大潤發(fā)怎么維持這個呢？其實我們有一套目標量化管理系統(tǒng)，我們把所有的管理盡可能量化，大潤發(fā)齊齊哈爾的門店和上海門店是差不多的。我們有一個神秘客，神秘客每個月都會去看全國店，隨機檢查。我可以在他的報告里面知道不同區(qū)域門店的管理水平是不是有差異的。

所以，大潤發(fā)開那么多店，會不會偏，基本不會偏的。我們有一個SOP，大潤發(fā)最強的地方則在于執(zhí)行力。

人是有惰性的，我們建立了一個衡量的東西，把所有管理的活動都定出一個衡量的準則。如果你沒有辦法衡量你管理的事情，那除非有三頭六臂（才能管理好）。

有時候我們談一個目標，比如做千億什么的，你怎么操作？我這些方案的背后都有目標。

嘉賓：一些全國性的大賣場企業(yè)在三線市場也都在關店，這跟供應鏈有關系嗎？

黃明端：關店和供應鏈沒有太大的關系，我認為這是門店的管理能力，因為以供應鏈來講，區(qū)域超市比較強，區(qū)域超市有密集度。

我們地區(qū)的生鮮，原則上比區(qū)域超市不一定有競爭力，我進來的商品怎么滿足顧客需求，很多東西我可能從生鮮批發(fā)市場購買過來，但是管道都差不多，問題是什么？我的人員能不能找到顧客的需求，這個是蠻重要的。

五

小區(qū)商業(yè)

嘉賓：現(xiàn)在小區(qū)生鮮小店都是幾十個平方面積，開出來都是虧損，怎么看小區(qū)生鮮小店的虧損？小區(qū)店能不能做到規(guī)模以后實現(xiàn)盈利？

黃明端：虧損代表規(guī)模不夠。

第一個是要規(guī)模，規(guī)模不夠的話，總部成本太高，各位知道我們的管理成本多少嗎？大約一個百分點（占銷售額）。

大潤發(fā)一年的總部成本是十億左右，但我們年銷一千億，所以不到一個點。

十億很多了，可以養(yǎng)很多人，所以大潤發(fā)的總部很大。如果你只有一個億或者兩億銷售，那你管理成本（總部）一百萬，或者兩百萬，就只能養(yǎng)五到十個人，多了養(yǎng)不起。這樣你的人員就不***，比如說面包師，做出來的都不一樣。像我們最近在研發(fā)臺灣胡椒餅，我們是能派一幫人到臺灣去現(xiàn)場學的。

我一直談，如果沒有規(guī)模就做不起來。

嘉賓：但是很多社區(qū)生鮮小店的前臺都是虧的？

黃明端：前臺虧的原因是毛利率不夠高，也是因為規(guī)模不大，賣家給你的進價比較高的。像大潤發(fā)去買就比你便宜，因為你規(guī)模不夠，購買力就不夠。

所以，這個是很難的。在剛做臺灣市場時，大潤發(fā)找供貨商，客戶不愿意給我（供貨）。我說你不要看不起我，我以后會長大的，他說你長大以后再說。

六

便利店

嘉賓：我們在廣東和湖南有四千多個便利店，和美誼佳一樣的模式。2006、2007年的時候發(fā)展很快，隨后我們收購了一個網(wǎng)站做生鮮，但是后來虧得一塌糊涂。到2015年，我們就把母嬰連鎖、電商、生鮮都關了，集中做便利店，我們發(fā)展速度又上來了。2018年，我們開800家店，2019年應該每年都會新開1500家店以上。

但現(xiàn)在也是很迷茫，因為有很多新零售，還有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。比如，我們看他們一些店，有投200萬在當?shù)刈鰧嶒灥牡辏械纳夥浅：茫珍N能達到幾萬十幾萬的。所以我們也在想，如果我們繼續(xù)按照傳統(tǒng)的做，后面沒有這些賦能，會不會我們也一夜之間被人家打趴下了，我們也在糾結，是不是引入資本做，比如做小區(qū)團購，或者說我們以店為中心做自動售貨柜或者自動貨架等等。我們也關注大潤發(fā)和阿里的合作，引流的這個問題，如果我們實體店有機會和阿里合作，有流量進來，我們門店可以在現(xiàn)有的基礎上增加20%的銷售量，那么，對于整個競爭，我們是不是更有優(yōu)勢？

黃明端：便利店離顧客是最近的，我認為，在線對便利店的競爭會比較少，其實你有那么多便利店，可以做的事情倒是蠻多的。

嘉賓：我們想做大商品，比如現(xiàn)在便利店經(jīng)營兩三千個商品，能不能有個小商城，通過電商模式把商品擴到一兩萬支。

黃明端：這個是可以的，就是走到店自取，但是你要做自己的一個網(wǎng)站，其實是不容易的。

嘉賓：我們也不敢做，還是尋求合作，比如和大潤發(fā)合作？

黃明端：這個是有機會的，如果你愿意的話，我們可以談談，四千家店太厲害了。

你是以加盟為主，其實做便利店，你要想清楚，便利店就是做加盟。只有讓加盟主自己做老板，成本能更好控制。比如，直營店去談物業(yè)租金，租金到期一提價，成本很難控制。

嘉賓：做直營都是虧錢的，我們做加盟到現(xiàn)在都賺錢。

黃明端：其實你可以考慮小區(qū)團購這個事情，你是最好做小區(qū)團購的地方，小區(qū)團購是很快的，瞬間就起來了。因為你有這么接近小區(qū)的地方。店長可以作為團長，你已經(jīng)站到制高點了，我覺得可以馬上做，要不然就慢了，現(xiàn)在大家都搶團長，這個模式我看是通的。

嘉賓：我們是加盟店，就怕他（店長）自己干了。

七

飛牛網(wǎng)

嘉賓：飛牛網(wǎng)現(xiàn)在情況如何？