談判的事兒急不來，什么是“欲擒故縱”的智慧？|別急著逼迫第一篇
這是桔梗在“談判思維”的第503篇推文。
全文共3131字，閱讀大約需要3分鐘。
1引言有時候，談判會進入這樣一種情形。
你覺得一切都談得很不錯；
你很好地控制了自己的情緒，也很好地顧及了對方的情緒，談判的氣氛融洽；
你想清楚了自己的訴求，也用足了同理心，讓對方頻頻點頭；
總之，你覺得這場談判已經毫無障礙，協議的達成就在眼前！
可似乎就是有那么一點不對，你總覺得哪里還差那么一口氣兒？
有這樣一個經典的談判故事，發生在上個世紀最大的媒體并購案上。
這個故事的主角就是大名鼎鼎的艾爾-紐哈斯，一名白手起家的億萬富翁；
他成功收購了數十家媒體和企業，把甘內特報業打造成美國最大的報業公司，并創立全美銷量最大的報紙：“今日美國”（USATODAY）。
1985年，紐哈斯打聽到CBS（哥倫比亞廣播公司，美國三大全國電視網之一）正在遭受惡意收購；
而紐哈斯也早就盯上了CBS這塊肥肉，紐哈斯本人很早以前就做了鋪墊，他一直和CBS總裁，湯姆-懷曼保持著良好的個人關系；
紐哈斯借著這次機會，和懷曼做了一次長談，表達了自己愿意幫助懷曼度過惡意收購的危機。
懷曼頻頻點頭，對紐哈斯的雪中送炭非常感激。
經過幾輪深入探討，懷曼覺得把兩家公司整合在一起是一個不錯的方案；
紐哈斯欣喜若狂，他迫不及待地開始了后續的整合工作；
他一邊讓雙方公司開始了協議細節的討論，一邊就在媒體發布會上抬出了湯姆-懷曼，還激動地告訴媒體，新的公司名字打算叫“環球媒體”（UniversalMedia）。
在一次雙方公司的內部討論會上，一個大長條桌子滿滿圍坐著來自兩家公司的律師、財務、經理們；
紐哈斯和懷曼并肩而坐，生氣地對著屋子里的所有人說，
三天了，你們到底討論出什么具體方案了？
我告訴你們，此事已經塵埃落定，一切都很簡單，你們不要再顧忌任何細節，趕快解決所有阻礙協議簽署的問題；
湯姆和我已經決定了新的公司架構，新的董事會將由十五人組成，甘內特七人，CBS七人，還有一個人由雙方共同推選；
我會就任公司主席和首席執行官，湯姆將就任總裁和首席運營官。
在場的甘內特員工紛紛點頭，而CBS員工則顯得有些詫異；
紐哈斯繼續強調，
所以，請不要再浪費時間爭執，就按照這個方向去努力，ok？
懷曼此時顯得有些尷尬，他清了清嗓子，調整了一下坐姿，附和著說，
嗯，艾爾說得沒錯，我們已經決定了......
懷曼的聲音里似乎有一絲絲的猶豫。
自信滿滿的紐哈斯突然心中涌起了一絲擔心，是不是哪里還差了點什么？
2第四種困境這是一個全新的系列，我稱之為“別急著逼迫”，它的思維方式啟發自哈佛大學的“哈佛談判工程”。
在“談判飛越術”的整體框架下，你將會看到這套思維是如何“飛越”談判中的種種困境。
前三個系列分別是“別急著回應”，“別急著爭論”和“別急著拒絕”。
“急著回應”，“急著爭論”和“急著拒絕”，是人們在談判中最先陷入的三種困境；
接下來還有第四種困境；
當你能夠控制自己的情緒，不急著回應；
當你能夠控制自己的本能，不急著爭論；
當你能夠控制自己的沖動，不急著拒絕；
談判的一切看上去已經非常順利，呼之欲出；
可這個協議仍然還是談不成，對方仍然還是猶豫不決，我們離成功就是還差那么一小步。
此時的我們，非常急于去推動一切，非常急于想要再逼迫對方一下；
沒什么好考慮的了！難道這條件還不夠好嗎？還有什么好擔心的？
不好意思，在談判的世界里，這種情形通常不會按照你的想法進行下去。
讓我們把文首的故事講完。
紐哈斯在自己的回憶錄中寫道，
我還記得在那次會議上說出那些話之后，就馬上意識到，一切不對了，是我自己把事情搞砸了。
我不該那么直接地、不管不顧地說出那些話，懷曼的手下顯然是第一次聽到這些消息，而且還不是從他們自己老板懷曼的口中得知.......
我十分后悔，我應該讓懷曼來說這些話，他的人也許會更容易接受。
而這個錯誤讓我損失慘重......
那次會議之后兩天，懷曼就打***告訴紐哈斯，這次整合取消了。
懷曼給出的理由是，
一，CBS的名字不能改。
二，紐哈斯之前背著他還和時代華納談過整合。
紐哈斯并沒有再去多啰嗦什么，沉重地放下***，自言自語道，
果然失敗了，我輸了，我還害了湯姆......
第二年，湯姆-懷曼遭到公司的罷免。
一個看似很美好的談判方向，卻急轉直下、跌入谷底。
到底發生了什么？
3別急著逼迫在談判中，別急著逼迫。
尤其是當你已經解決了很多的困難，讓談判云開霧散的時候。
有時候，即使你已經在某一次會晤中，得到了對方的首肯，你還是會發現他們過幾天又反悔了。
他們會猶豫，會失去興趣，會改變主意，還會突然拒絕。
但你仍然不能急著去逼迫；
在你不能弄明白這些“猶豫”的背后到底是什么原因之前，“逼迫”別人就范只會留下更難收拾的爛攤子。
通常，我們會選擇責怪眼前這個“猶豫不決”的談判對手。
當斷不斷！成不了大器！
好吧，也許有時候真的是這樣。
但更多的時候，并非如此。
人們猶豫的背后通常都有非常重要的理由。
“談判飛越術”將告訴我們四種理由。
4這不是他的主意還記得我們在“凱普談判系統”中濃墨重彩地強調過一個概念：
愿景思維。
所謂“愿景思維”，簡而言之，
NoVision,NoDecision。
沒有愿景，沒有決策。
想要讓一個人做出決策，最有效的方式，是讓這個決策變成一副畫面，出現在對方的腦海中。
而這幅畫面的“說服力”，直接取決于這幅畫的“生動程度”。
更重要的是，這幅畫面是從對方腦中而來。
反過來，如果一個想法、一個方案不是來自對方，如果這不是一個他們的主意，你怎么能讓他們堅信這是一個好主意呢？
在文首的故事中，紐哈斯忽略了這一點，自作主張給新公司起了名字，自作主張在員工面前公布決策；
而這些都顯然不是湯姆-懷曼的主意，這個“主意”或許在一開始讓湯姆聽上去很不錯，但它經不住考驗。
5還有訴求未能匹配記住一句話，
天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。
如果你想要讓對方答應一件事，永遠在提出之前，站在他的角度問自己一句話，
What'sinitforme？
這事兒對我有什么好處？
我們在“三維談判系統”中，也曾不止一次地強調，談判的第二個維度就是一個“利益匹配”的過程。
當你拿不出匹配的利益，如何獲得對方的首肯？
紐哈斯替湯姆做了主，給新公司起了一個新名字；
如果他真的希望這個新名字能被對方接受，那么他就得先問一個問題，
改名字對CBS有什么好處？
更深層的思考是，
改名字對CBS有沒有壞處？
如果這些都不曾考慮過，你覺得會發生什么樣的意外？
比如，
CBS會認為自己的名字有著品牌效應，改掉是一種損失；
而紐哈斯完全可以這樣建議，
如果你們接受改成新名字，我愿意多讓出5個點的股份。
在這樣的考慮下，利益才會被匹配。
6面子問題“面子”，全世界通用，無國界之分，無文化之分。
即使談判協議的一切都那么美好，人們還是會顧及“面子問題”。
“面子”在談判中所起的作用很微妙，但絕不能忽略；
紐哈斯在看到整合協議勝利在即，有些得意忘形；
他做出的兩件事，都沒有顧及到湯姆的面子。
無論是當著媒體率先暴露出湯姆，并公布新公司的名字，還是當著CBS員工越俎代庖地公布消息。
更重要的是，這還不僅僅是湯姆自己內心是否能接受的問題；
它關乎到湯姆回到CBS內部去說服下屬和董事會的時候，人們會認為湯姆根本未能主導整合這件事情，是被人牽著鼻子走。
這樣的形象給最終的失敗帶來了致命的一擊。
7太急了談判永遠不是一件一蹴而就的事情。
無論是當你停滯不前的時候，還是勝利在望的時候。
中國有句名言叫，
事緩則圓。
這句話背后的智慧在于，你必須對一件事情給足時間，讓它背后的種種疑慮、搖擺、懷疑去充分發酵；
只有在真正塵埃落定之后，這件事情的真實結果才能呈現在你面前。
尤其是當你心中充滿了想要逼迫對方答應的沖動時，記得這句話。
8小結親愛的讀者，在談判中，別接著逼迫。
孫子曰，
逼則反兵，欲擒故縱。
當談判對手站在原地無所適從、舉棋不定，你最不該做的事情就是去“擒”（去逼他）；
你應該在他的面前、他的腳下，鋪出一條路、搭起一座橋，讓他的前方毫無阻礙、放心前行，這就是“縱”（愿景引導）。
具體如何“縱”？
下一篇接著聊。
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這里是“談判思維”！
“別急著逼迫第一篇”待續
---桔梗
