結構和利益訴求是什么？

在采購看來，銷售似乎總會做一些有點蠢的傻事。比如該降價的時候不降價，不該降價的時候瞎降價。他們認為這是因為大多數銷售沒有理清買賣項目的整體結構。

所謂項目結構，說白了就是分清不同客戶在項目中所擔當的不同角色。

其次，就是要找到每一個購買者的利益。這些利益找到了，你和客戶之間的交流才可能有實質性的東西。

買賣之所以復雜，原因有很多，其中有一個是：參與的人太多，每個人的層次不同、想法不同、利益不同，更要命的是，這些人之間還會相互的斗爭和博弈，這又把情況推向了混沌。

但是站在銷售的角度，這事萬萬混沌不得，他必須清楚每個角色的職責和作用，來不得半點含糊。

對于一個有經驗的Sales來說，面對一個潛在的訂單機會，面對一個有機會的合作時，他首先要問的問題是：誰是UB（UserBuyer，使用買主）、誰是TB（TechnicalBuyer，技術買主）、誰是EB(EconomicBuyer，經濟買主)。這也是銷售大師黑曼的經典分類***，這種分類***從某種程度來看很重要。

誰是EB？他在關心啥？

EB就是最后拍板的那位，也是最終掏錢的那位。通常一個購買項目中只有一位，但也可能以一組人員的形式出現，如采購組等方式。他不一定是老板，但是他說了算。在一個具體的項目中，這位老大通常做這樣幾件事：

1.最后拍板，做最終的采購決定：請注意，雖然很多時候是總經理最后簽字，但是真正做決策可能是一位部門負責人。這時候，負責人才是EB，而不是那位總經理。

2.控制開銷：他制定預算，同時也能突破預算，別人沒這本事。這提醒我們，作為供應商，如果你想讓客戶出更多的錢，只有找這位EB，其他的人白搭。

3.撥款授權：凡是錢的事，都是他說了算。

4.能調配企業的資源：調配的意思是協調、命令和授權。他能調動很多人，能推動很多事，也就是說，它能夠幫助Sales解決非常多的困難，這點千萬別忽略。當你的項目推不動的時候，十有八九是卡在EB。

5.有否決權：這點非常要命，他能在任何時候，讓整個項目停下來，哪怕你馬上就要簽單了。這提醒我們，如果你在項目中自始至終沒有接觸過EB，你就隨時有***掉的風險。我的經驗是，無論你對其他角色的工作做到多么的扎實，如果沒理EB，你贏單的概率都不會超過50℅。

EB關心什么？兩點最重要：錢和風險。

錢：我曾經做個一個調查，仔細詢問過幾十位工作在老板身邊的人同一個問題：老板們最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花錢多辦事，甚至不花錢也辦事。這就是現實，也是老板之所以成為老板的原因。不過，不要誤會，老板愛錢不錯，但是他們不是葛朗臺，他們對待錢的看法是：不在乎花了多少，而在乎花出去以后能收回多少來，也就是投入產出比。這就是老板們有錢而我們是窮人的原因，我們把錢只看成錢了，而人家把錢看成是工具了。

風險：在中國，這個問題很復雜，包括如何監控人，如何保護自己的權利，如何保持公司穩定等等。EB通常會考慮這件事情對整個公司各個層面的影響程度和帶來的風險，其他人是絕不會關心這些事的。

歸結起來，在一個具體的購買中：

EB關心的問題

1.較低的成本：少花錢多辦事的原則。

2.良好的預算匹配：不是不可以突破，而是要有足夠的回報率才可突破。

3.投資利潤率：這是Sales要給人算清楚的，否則憑什么花錢。

4.財務支付能力：什么時候付款、分幾期付款都要考慮。

5.對效率的提升：這是產品或方案帶來的價值體現了。

6.平穩的資金流：這是企業的血脈，來不得半點馬虎。

7.對變化的掌控能力：這是EB的基本工作手段。

8.對資金、人員、市場等風險的關注。

TB：說你行未必行，說你不行一定不行

在復雜購買中，總會有人作為技術把關人，以專家身份站出來對Sales的產品在各個技術層面上說三道四。這就是TB了。

這個角色在項目中的作用，和另一個崗位很相似：看大門的老頭。他們的責任都是一樣的：審核。不過，TB的對供應商的審核要復雜得多，技術、標準、資質等等，而且很可能貫徹項目售前的始終。

在采購中，這類人往往有個最大的特點：

他說你行，你未必行；

他說你不行，你一定不行。

橫批：行也不行。

我們不妨設想一下這樣一種場景：一位技術中心的主任（TB）信心滿滿地走進老板（EB）的辦公室，對老板道：

“

張總，您交給我們的關于設備選型的事情，我們已經進行得差不多了，想和你匯報一下：我們建議選擇A廠商，他們報價最低，只有200萬，技術最好，公司最有實力。你看沒問題吧？

”

老板會怎么想？

第一反應多半是：我說了算，還是你說了算？

他會怎么回答？

十有八九會說：“我明白了，我再想想，這事還需要研究?！?/p>

這就是TB說你行你未必行，因為老板用他的目的是技術把關，而不是替自己做決策。

我們再設想另外一個場景，老板把技術中心主任請到辦公室，問道：

“

這個設備選型項目已經進行得差不多了，我看A廠商的價格還不錯，你的意見如何？

”

技術中心主任實話實說：

“

站在價格的角度，A廠商還可以，但是A的設備有個巨大的隱患，從他的技術層面看，穩定性會是大問題，將來很可能會引起***煩，搞不好會帶來工傷事故。

”

這時候老板會怎么想？當然不排除有亡命徒式的老板非A不選，但是大多數人會想：三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的供應商有的是，沒必要承擔這些風險，再換一家就是了。這就是他說你不行你一定不行。

TB的主要特點

1.通常一個項目有多位。

2.主要職責是把關，公司技術層面的守門人。

3.對有標準、可以衡量和計算的方面進行評判。

4.往往具體評估每個解決方案。

5.不能拍板做采購的決定。

6.從技術角度出發，可以否定方案。

7.他們往往對技術有極大的偏愛，這種偏愛甚至超過對實際應用的影響。

8.為了自己能夠學習更多的東西，他們有時會崇尚較為冒險的新技術，甚至為此不惜更高的價格。

9.需要特別注意他們從前的技術積累，他們會毫無道理地反對自己不喜歡的技術。

10.對技術參數情有獨鐘，這一點很容易被你或者對手引導，從而在標書上設置陷阱。

11.總是會有意無意地把自己當成EB。

最后這一點很有意思，技術人員往往有技術至上的想法，而且他們確有否定權。更可怕的是，國內的老板們很喜歡假裝授權給他們，以調動他們的積極性。所以，TB最喜歡做的事就是假裝經濟買主，或者他們真的認為自己就能定這事。這一點需要特別注意。因為哪怕他非常支持你，這事也差得很遠。我親眼見過大量的吊死在TB這一棵歪脖樹上的案例。

另一點要注意的是，在個別情況下，TB可能并不在公司內部，它可能是某個社會知名人士，或者干脆就是老板的一個朋友。這一點，一定要明察秋毫。

UB：“群眾”力量不可小覷

產品買來就是為了用的，使用的人自然要在購買時發發言，這部分人就是UB了。

UB是銷售中最容易被忽略的一群人，也是最難被搞定的一群人：之所以容易被忽略，是因為他們往往不在項目組里。之所以難搞定，是因為他們人太多了，幾十個都是很正常的，拜訪一遍就需要一個月，怎么搞？

在采購中，UB們最關心的問題是：這東西能幫我嗎？是幫我提高效率還是幫我添亂？如果是后者，歇了吧，舉雙手雙腳反對。

但很多Sales往往不明白為什么UB會反對，我這么好的東西，你還不用，太奇怪了！

UB為什么反對你？

我個人碰到過下面幾種情況：

1.因為價格便宜而反對：很奇怪吧，其實很正常。便宜往往意味著東西不好。東西不好往往意味著不好用。反正是花老板的錢，我為什么要難為自己？

2.因為忽略而反對：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，現在你賣東西給我，卻從來沒詢問過我的意見（哪怕假裝裝一下下都沒有），我一肚子的好建議卻沒法讓老板知道。既然不讓老板看到我的英明神武，我當然要反對你了。

3.因為懼怕而反對：任何的購買其實都意味著一種改變，而人類對未知的改變往往具有先天的恐懼。比如，TB會想，你賣給我的東西，我如果不會用，是不是會砸了我的飯碗？既然如此，不變也許是最好的辦法；既然如此，那就玩命扯后腿吧。

從上面幾點上看，UB也許比EB更令人頭疼，他們往往代表著群眾的力量，我就看到過UB“綁架”EB的案例：幾個UB告訴采購部的副總裁（EB），你可以不按我們說的買，但是，如果以后我們在使用中出了問題，影響了廠里的生產進度，你負全責！搞得這位EB差點吐血，卻絲毫沒有辦法，只能按照UB的要求采購。

UB的特點

1.他們往往是選型小組中最不為銷售人員重視的一群人，甚至不直接出現在選型小組中，但是他們在內部的話語權卻很重。

2.UB在企業中（不一定是選型小組中）往往擔當重要的角色，比如財務總監。

3.他們是需求的主要來源，對他們需求的滿足是整個項目的核心推動力。

4.他們往往不關心技術，也不關心價格，甚至討厭低價格的產品。

5.對于涉及全局的產品，每個角色只關心自己那一部分，往往沒有全局的概念，所以，他們的選擇帶有很大的個人化傾向。

6.由于人數眾多，簡單的關系營銷很難奏效。

7.關注當前問題，尤其是自己急需解決的問題，對長遠的問題關注較少。

根據UB的態度對癥下藥

了解這些特點，就不難對癥下藥了，你只需要站在UB的角度，回答下面的問題，就能清楚UB對你項目的態度了。UB所關心的這些問題，在采購中會表現為支持或反對：

1.你的產品或方案在我工作起來會是什么樣的？

2.這個東西是不是會太復雜，我難以掌握？

3.他能解決我每天都頭疼的問題嗎？

4.通過這個產品或方案，我能學到什么東西？

5.通過這個產品的應用，我能重新樹立我在公司、部門的利益嗎？

6.通過這個產品和方案，我原有的特權受到影響了嗎？

7.我的建議、意見都有被采納了嗎？

大部分銷售人員很容易找不到北，也經常干些“無用功”。

原因就在于，每個訂單都是由多個因素決定的，不是僅僅取決于單純的價格、關系、老板或者過硬的產品。

如果非要找出一種決定項目成敗的因素，那就是：結構。

而所謂結構，就是這些角色在某一時刻的博弈結果。對于一個具體的項目來說，這種博弈包括：角色、對手、需求和客戶的利益等各種復雜因素。

因此，你僅僅搞定老板是不夠的，因為還有其他人在掣肘。你僅僅在產品上讓客戶滿意是不夠的，因為每個人都可能有產品以外的想法。你僅僅技術很牛是不夠的，因為很多人根本不關心技術。

所以，銷售致勝的關鍵是：不要在一棵歪脖樹上吊死，一定要找到所有的歪脖樹，并盡最大努力理解和滿足這些歪脖樹的訴求。

同時，你還應該清楚的認識到，作為采購商，他們是會從哪些角度，通過什么***來篩選供應商：國外采購商是怎么篩選供應商的？

并且，在與客戶的溝通談判過程中，優秀的銷售能夠巧妙處理談判過程，以達成雙方都能接受的結果：優秀的銷售溝通談判時都具備這七種特質。

重要提醒：早已成為外貿人開發客戶重要渠道的領英(LinkedIn)，在中國大陸登錄會被強制跳轉至更新改版后的領英職場，失去了直接進行搜索客戶，添加好友，溝通對話等開發客戶必備的功能。很多人因此而手忙腳亂，不知道如何解決應對，甚至是一頓瞎折騰，導致自己的領英(LinkedIn)賬號被封。

其實我在第一時間就已經分享了非常詳細的應對***，只要按照步驟去做就可以解決。不要去走彎路，更不要去走錯路：領英(LinkedIn)改版！什么功能都沒有了。外貿人該怎么繼續用領英(LinkedIn)開發客戶？

如果你按照***還是不會或者沒有條件登錄海外版領英(LinkedIn)，但想要維持繼續在領英(LinkedIn)去主動搜索開發客戶，可以參考***：不會用國際版領英(LinkedIn)，國內版的領英職場又不能搜索添加客戶，怎么辦？