編輯導讀：上一篇文章作者詳述了需求的參考系分為四種類型：弱點參考系、最優參考系、普通參考系和目標參考系。那么，在用參考系確定了需求的價值之后，高價值的需求就一定會被采納嗎？作者對此展開了分析討論，一起來看看~

有的需求能夠提升日活，有的需求能夠改善新增，每個需求都有自己的最優參考系，也都存在大量的弱點參考系。原本無法進行對比的兩個需求，借助目標參考系的設定，就能夠被很好的進行取舍。

若是目標參考系相對該需求而言是弱點參考系，就需要將這些需求凍結起來，記錄在需求池當中，等到該需求的最優參考系成為目標參考系時，再取出來進行深入的判斷。

若是目標參考系相對該需求而言是最優參考系，該需求是否就應該列入到開發計劃當中，投入資源實現出來呢？

并不一定。

即使目標數據指標是需求的最優參考系，也還需要經過第二輪的價值衡量，才能判斷出價值的高低。

01做，還是不做

西瓜新聞是一款資訊類產品，為用戶提供多類型的時事熱點內容，其核心模塊是同城熱點，系統采集用戶當前地理位置信息，主動推送該位置所在城市相關的熱點新聞。

同城熱點的內容與用戶具備較高的共鳴性，用戶愿意將自己看到的關于這個城市的新聞自己的朋友圈，也愿意向朋友推薦西瓜新聞。

該模塊為西瓜新聞贏得了市場的認可，僅上線6個月的時間，就達到了200萬注冊用戶，并且，產品每天都有5000人以上的新用戶增長。

最大的問題在于用戶的留存周期較為短暫，7日留存率不到20%，15日留存率不到5%，大多數新用戶都會很快速的流失，只有極少數能成長為產品的忠實用戶。

名詞注釋：

7日留存率：從注冊日期開始計算，用戶在7天后依然使用產品的概率。

15日留存率：從注冊日期開始計算，用戶在15日后依然使用產品的概率。

因為留存的問題，盡管有200萬注冊用戶，但產品的日活用戶加上每天的新增用戶也只有10萬人。

經過半年的擴張，創始團隊意識到了問題的嚴重性，如果不能解決留存問題，新用戶的增長將沒有意義，增加多少，就會流失多少，這些新用戶僅僅是注冊表里的一條數據，并不會為產品帶來實質性的價值。

為此，創始團隊決定用2個月的時間強化產品對用戶的留存能力，在這2個月里，日活數據將被視為目標參考系，只有能提升日活的需求，才會被實現出來。

張三是西瓜新聞產品團隊的一員，在使用其他產品時發現了早起挑戰的功能，這是一個能提升日活的功能。

用戶每天需要報名，以及支付1元現金才能參與次日的早起挑戰，次日在6:00-7:00時間段內使用產品，完成打卡操作便視為挑戰成功，若是超過該時間段，則視為挑戰失敗。

挑戰成功者將會退回報名費用，并且與其他挑戰成功者平分挑戰失敗者的報名費用。

參與早起挑戰的用戶至少會產生兩次使用行為，一次是報名，另一次是查看挑戰成績，也就意味著用戶將會連續使用兩天，為產品貢獻兩天的日活數據。

日活數據，便是早起挑戰的最優參考系，同時，也是產品當前階段的日活數據。

張三推測該功能將為產品增加1000的日活數據，并將其以需求的形式提交給了產品總監，希望能被采納，能夠獲得開發資源將其實現并投入使用。

現在，你是西瓜新聞的產品總監。

你認為，該需求應該被采納嗎？

02適者生存，優勝劣汰

英國生物學家，也是全球著名生物學家，查爾斯·羅伯特·達爾文在其1859年發表的《物種起源》里提到了“適者生存，優勝劣汰”的概念，意思是：不能適應競爭并且進化的物種，會遭到自然界無情的淘汰，只有那些最適合周圍環境的生物才能生存下來，這個理論奠定了生物進化論的基礎，也給當時的生物學帶來了一場革命性質的變革，而且，受到影響的，不僅僅是生物學。

幾乎從理論一出世，就被引入來解釋各種社會中的現象，包括軍事領域，政治領域，經濟領域，管理領域等等，從街頭的小店，再到集團公司，甚至是代表國家的政黨，均是該理論的忠實擁護者以及踐行者。

即使已經過去了100多年，但“適者生存，優勝劣汰”依然被作為生存法則，被各行各業引用。

其中，也包括了我們互聯網行業：只有適合的需求，才會被選擇。只有優秀的需求，才會被選中。

產品設定的目標參考系就是需求生存的環境，相對需求劃分出的弱點參考系，普通參考系以及最優參考系也是需求相對環境的適應性劃分。

處于弱點參考系的需求，也意味著，此時需求對環境的適應性最弱，處于最優參考系的需求，意味著，此時需求對環境的適應性最強。

將日活數據設置為目標參考系，也就意味著需求的生存環境轉變成了以日活數據提升為目標的生存環境。

那些對日活沒有幫助的，相對日活數據處于弱點參考系的需求，就無法在新的環境里生存，不會被納入選擇范圍。

目標參考系一直在變化，需求所生存的環境也一直在變化，就像海里的鯨魚，在陸地上無法生存一樣，一旦需求不能適應新的環境，也就無法在該環境下生存。能夠適應新環境的需求，才能繼續生存下去，才能被選擇。

問題在于，“選擇”并不等同于“選中”，因為，能夠在新環境生存下去的需求，并不是唯一的，產品的每一項數據指標都存在若干種可以提升的解決方案，也就是說，不論目標參考系如何變化，該參考系下都會有多個處于最優參考系的需求。

如果以日活數據為目標參考系時，不僅僅是早起挑戰處于最優參考系，諸如簽到，打卡，會員，訂閱乃至抽獎，話題等等以提升活躍為核心價值的需求，均處于最優參考系。

這些同樣處于最優參考系的需求，都能夠生存下去，也都會被“選擇”，但只有少數會被“選中”，并投入開發資源將其實現。

“適者生存，優勝劣汰”在需求當中的體現，就在于“能夠適應環境的，才有被選擇的可能性，只有足夠優秀的，才會被選中，那些不夠優秀的，即使處于被選擇的范圍，但也依然會被淘汰掉。”

最終，被選中的需求，不僅僅是處于最優參考系，還需要有足夠高的價值。

03高價值需求

需求的價值是相對概念，需要以某項數據指標作為參考系進行對比時，才能得到需求價值。

需求價值的高低則是另一個相對概念，我們需要將某個需求的具體價值與另一個需求的具體價值進行對比時才能得到高價值，或者低價值的結論。

就像數字3，相對于數字5而言，是一個小的數字，相對于數字1而言，則是一個大的數字。

如果沒有數字5和數字1，那么，數字3，只是一個數字，既不是大數字，也不是小數字。

需求，在缺少對比對象時，價值的高低就無法判斷了。

所以，在西瓜新聞的案例中，我們無法判斷“早起挑戰”的需求，是高價值需求還是低價值需求。

關鍵信息摘要：

已知西瓜新聞是一款資訊類產品，目前已有200萬注冊用戶，每日新增5000用戶，日活10萬用戶，團隊將日活數據的提升視為近期的首要任務，日活數據將作為衡量需求價值的目標參考系。

產品經理提出了“早起挑戰”的需求，經過測算，該需求能夠讓產品的日活用戶增加1000人。

是否應該采納該需求？

無法判斷的原因，在于缺少對比對象，我們可以嘗試補充一個新的需求，作為該需求的對比，就能判斷需求價值的高低了。

西瓜新聞產品團隊的另一位產品經理提出了一個新的需求，姑且稱之為需求A，經過測算，該需求能夠讓產品的日活用戶增加5000人。

此時，相對于需求A而言，早起挑戰就變成了低價值需求，成了不應該被采納的需求。

產品的每一個版本，實際上都是一場需求的選擇，隨著職級的提升，職權的提升，選擇的重要性以及選擇的復雜性也會越來越高。

從職業的最早期，需要從多個體驗需求當中選擇一部分進行開發，再到能夠獨當一面時，需要從多個能夠提升產品核心數據的需求當中選擇一個進行開發。這些選項互為對比關系，相對價值更高的，就是當下的最優解，也就是“優勝劣汰”。

但也有一種特殊的情況，選擇的過程中，只存在唯一選項，沒有其他需求進行對比，無法判斷需求價值的高低。

此時，就需要設置一個期望值，將期望值模擬成對比對象，也就是我們期望該版本的某項數據能夠實現多大幅度的增幅。

需求與需求之間的對比，實際上，就是需求結果與需求結果之間的對比。

將需求的結果與期望中的結果進行對比，若是等于或者高于期望中的結果，該需求就是一個可被選中，可實現的需求，若是遠低于期望中的結果，該需求就會處于可被淘汰的狀態，團隊將在有限的時間里繼續尋找更好的需求，一旦找到更優解，該需求就會被確認淘汰。

只有在完全沒有更優解的情況，低于期望的需求，才會被投入資源開發，是下下策，也是無奈之舉。

案例中，早起挑戰的結果是日活用戶增加1000人，需求A的結果是日活用戶增加5000人，形成對比的，不是早期挑戰與需求A，而是日活用戶增加1000人還是5000人。

而需求A，就是一個被設置出來代表期望結果的對比對象，日活用戶增加5000人，便是我們希望達到的期望結果。

早起挑戰被淘汰的原因，也不是因為比需求A的結果低，而是因為與期望中的結果存在較大的差距。

因為，他不能滿足我們對需求的期望。

思考題

經過一段時間的努力，西瓜新聞的日活從10萬提升到了30萬，現在已經有230萬注冊用戶，每天依然有5000新用戶使用這款產品。

這天，又到了碰需求的時間，產品團隊提出了3個需求：

需求A：能夠提升日活用戶10000人需求B：能夠帶來新增用戶30000人需求C：能夠提升日活用戶5000人，且能夠提升新增用戶100人

但，這三個需求均被產品總監淘汰了。

你認為，是什么原因，讓產品總監淘汰掉這三個需求呢？

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#專欄作家#

枯葉，微信公眾號：枯葉咖啡館。人人都是產品經理專欄作家。9年經驗產品經理，3年產品總監經驗。擅長數據增長，商業模式。曾孵化過千萬級用戶規模的創業產品

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